绩效审查显然需要进行彻底的改革。2019年的一项盖洛普民意调查发现，只有14%的员工被他们的绩效评估强烈地激励着去改进。在最好的情况下是缺乏热情，在最坏的情况下是怨恨，在“伟大的辞职”时代，这项年度工作有改进的空间。

解决办法是可能的，例如，研究表明，工人们认为基于他们自己过去表现的评估比那些将他们与同事的表现进行比较的评估更公平。然而，在评价时，自我反省可能需要一点结构。

谷歌在三月和十月进行一年两次的绩效周期。在“氧气项目”之后，它已经成为衡量和评价“优秀管理者”业绩的模范公司。在与该公司的密切合作中，我看到了高层管理人员对中高级管理团队人才的关注，以及对组织内人员发展的鼓励。

正如谷歌东南亚副总裁Stephanie Davis所说。“谷歌是一家技术公司。但我们的成功来自于我们的人才。正是我们的员工为谷歌、我们的客户和我们在当地社区的利益相关者产生了影响。”

在为谷歌工作时，我也在为一家全球领先的咨询公司工作。其高级管理团队提出了对人才流失的担忧。多年来，留住人才的挑战一直是人力资源议程的重中之重，部分原因是代际变化以及科技巨头和创业公司的诱惑。

许多公司看到越来越多的人才没有回到办公室，而是为了追求其他机会而离开。从我最近的互动来看，估计有70%的高级管理人员认为高流失率和人才供应短缺是他们公司在短期内面临的重大挑战。

导致高流失率的因素有很多，如大流行期间的招聘冻结，个人或家庭情况的变化，工作类别的改变等等。然而，公司的绩效审查做法往往被忽视，成为人才流失的一个因素。

绩效审查是业务连续性和人才管理的一个关键部分。在大多数公司，它的中心是“个人绩效评估”。简单地说，就是个人业绩如何达到预先设定的目标，层层递进的关键绩效指标，个人的业绩如何为团队的目标做出贡献，以及公司作为一个集体的业绩如何。

除了这种自上而下的方法外，许多公司还将向上的反馈作为主管绩效评估的投入。好的做法，比如在谷歌，则更进一步，引导主管就职业抱负、机会和发展领域进行定期对话。然而，在实践中，分配给这些对话的时间和注意力因主管个人而异。

如果我们静下心来反思一下绩效评估，很明显，尽管做出了种种努力，但目前的做法给人的感觉是片面的，严重倚重，甚至完全依赖绩效，尤其是业务绩效。我们如何才能在考虑人才需求和福祉的情况下平衡我们的绩效审查？

 绩效评估中的补充标准

一个例子来自我的一个高潜力人才项目的参与者。我们建议在现有的绩效评估中增加一套补充标准。新的问题使人们注意到职位所规定的外部目标和个人的内在动力之间的一致性。

凯西担任高级经理已有四年时间。她有6个直接下属，但负责监督一个34人的团队。在公司内部，她被视为产品、流程和行业的专家，同时也是一位优秀的人事经理。在过去的三年里，她的绩效评估非常出色，因此她被认为是一个高潜力的领导者。

然而，在两次内部晋升机会中，她都被排除在外，被外部女性候选人获得。凯西坦率地告诉我，她忙于工作和家庭，没有意识到第一个职位的存在。虽然她申请了第二个职位，但面试小组认为她不具备该职位所需的能力。一个具有高潜力、业绩评价突出的人怎么可能不被提拔？

凯西和我坐下来，开始审视一份新的名单。从会计的损益表中打了个比方，我们的L是指浮动，是对传统的业绩P标准的补充。新的损益表提供了对凯西故事的洞察力。 

你想留下的遗产是什么？

凯西很喜欢这个问题。在多年的“完成目标”之后，她忘记了考虑为什么她要如此努力地工作。经过反思，凯西意识到她确实关心晋升，不是因为她想要更大的角色或工资支票。相反，凯西认为，新的职位将使她能够对她的客户和他们的社区产生更多影响。影响外部利益相关者的能力对她的目的非常重要。

纬度/高度：你有什么选择？ 

对凯西来说，这个问题帮助她意识到，与其盲目地只关注向上，还不如环顾四周，在同一水平线上寻找有趣而充实的机会，扩大自己的视野。例如，在与上司推荐的几个关系人聊天后，凯西发现了其他地区的新职位，这些职位可以给她带来外部接触，以及创业经验，既能发展业务又能建立自己的团队。

你在这个生活阶段的需求是什么？

3岁和5岁，凯西的两个孩子都还比较小。“这是旅行和让他们接触其他文化的完美阶段”。她和丈夫希望在孩子们安定下来接受学校教育之前，能在国外生活几年。“这一直是我的想法。” 凯西打开了话匣子，“但我不知道什么时候是与我的经理分享的好时机。绩效评估太正式了，压力很大......'仅供参考'太随意了......而且我也不想表现得像威胁要离开。”

你一直在成长吗？

凯西在我的课堂上总是很投入--提出很好的问题并分享很好的见解。她是一个非常有好奇心的人。当我们讨论这个问题时，凯西低下了头。“我不认为我在过去一年左右的时间里学到了很多东西。” 在被确定为高潜力者后，凯西感到更多的压力，需要表现和维持她的声誉。这导致了长时间的工作，额外的承诺和没有太多的时间来学习。许多高潜力项目的参与者有一个更广泛的共识；作为一个高潜力者，你被期望提供更多，这扼杀了继续学习的时间和努力。

你是否有足够的筹码来关注战略问题？

作为一个优秀的人事经理，凯西花了很多时间在她的团队上。发展她的团队成员是一个优先事项，但同时，她掌握着最终的决定权，因为她最终要对她的业务部门负责。这给凯西带来了巨大的挑战。当她查看自己的日历时，凯西意识到她有92%的时间花在了关于业务问题的会议上，包括突发事件。剩下的8%的时间，她参加了战略会议。她根本没有时间和思维空间来“思考”战略问题，如利益相关者参与、行业思想领导或其他长期战略方向。“我需要更多地授权给我的团队来做决定。然后我可以让自己有更多的时间和精力去思考更长远的大问题。”

凯西只是众多受益于这一额外悬浮标准清单的高潜力人才中的一个例子。它不仅平衡了传统的以业绩为重点的评估标准，而且还对抗了将管理人员拉向业务问题和紧急情况的无情引力。新的人才“P&L”可以帮助公司了解其关键人才的个人价值和需求，并确定其一致性。它还可以帮助人才自我反省，探索职业发展的新选择。