POP领导力框架助力企业走向世界
作者:编辑部
2023-02-07
摘要:字节跳动、Shein和小米如何在中国境外取得成功,而微信则失败?

在彻底改变了中国数百万人的购物、社交和娱乐方式之后,中国的互联网公司没过多久就在中国以外的地区重复了这一壮举。在社交媒体方面,TikTok以其短视频统治了世界;在电子商务方面,Shopee和Lazada已经占领了东南亚市场;在快速时尚方面,Shein在美国占主导地位,领先于Zara和H&M等老牌企业;在智能手机方面,以小米为首的中国制造商在印度占据了绝大部分份额,印度有望在2026年前拥有10亿智能手机用户。

他们是如何做到的?

很少有像我们所说的POP领导力那样对公司的生存和发展不可或缺。POP-Leadership是人员、组织、产品和领导力的简称,它提供了一个框架,用于分析公司的战略,并确定成功和陷阱。

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领导力

中国互联网公司的成功掩盖了这样一个事实,即许多公司仍处于成长阶段,在此期间,坐在驾驶座上的人是最重要的。虽然包括微软、苹果和谷歌在内的许多美国科技巨头都经历了高层交替,但在中国,只有阿里巴巴和拼多多的领导层发生了变化。

事实上,当拼多多创始人黄峥在2021年3月决定卸任这家电商巨头的董事长时,该公司的股价在一周内暴跌了近23%,反映出创始人CEO效应在这家中国公司的力量。相比之下,当杰夫·贝佐斯仅在两个月后宣布他将卸任亚马逊首席执行官时,该公司的股价几乎没有动摇。

为了在海外取得成功,高层管理人员和公司必须有心理空间,以兼顾国内市场的需求和适应新市场的复杂性。领导人需要对自己和自己的组织有一个清晰的认识,以及他们愿意做出的承诺。

如果字节跳动创始人张一鸣没有在2020年初做出决定,将注意力转向海外扩张,TikTok可能不会成为世界领先的社交媒体应用程序。张一鸣肯定需要他的全部智慧来应对TikTok在美国面临的新鲜政治挑战。

小米创始人雷军同样对印度市场做出了巨大的承诺。早在2001年,雷军就访问了印度,并写下了访问日记。多年来,他对印度的经济、文化和软件行业的动态建立了全面的了解。

人员

与普通公司相比,跨国公司更需要丰富的人才来制定、执行和调整战略。对有能力的副手的需求尤其大,他们要管理当地的业务,应对挑战,作为管理层的代理人扩展前哨,有时甚至要充当CEO的拉拉队。毋庸置疑,人是组织的核心。

虽然不乏申请者,但顶级人才仍然供不应求。在中国,对最佳人才的竞争非常激烈,主要的互联网公司将大量资金和资源用于招聘、营销和雇主品牌建设。

中国科技公司的一个共同特点是偏爱年轻员工,即新毕业生,因为他们被认为更容易培训,更有动力,更容易激励。例如,在字节跳动,63%的员工年龄在31岁以下,只有3%的员工年龄超过40岁。

年轻的新员工被定期招入,并经历了一个苛刻的工作环境。那些被证明有能力的人很快就被提拔,而其他人则被抛在后面。事实上,最近有证据表明,许多公司如果认为年长的员工已经达到顶峰,就会将他们裁掉。

但那些成功的人往往发现,他们的麻烦是值得的。在ByteDance,据了解,优秀的员工可以获得相当于他们100个月工资的奖金,而表现好的员工可以获得20个月的奖金。一家价值超过1000亿美元的公司的首席执行官总结了明星员工获得超额奖励的原因。“中层及以下的人员不会使我们与竞争对手区分开来。高层人员是能够帮助我们建立胜利优势的人”。

不过,必须指出的是,不同国家的人可能有非常不同的愿望和动机。建立海外业务的公司应积极确定要拉动哪些弦,以建立正确的雇主品牌,吸引适当的人才,并使新员工的目标与公司在这些市场上的成功相一致。

组织

简而言之,组织问题围绕着决策权、信息沟通和资源分配。

虽然为了保持灵活性,授权当地团队做决定是很直观的,但在实践中,很难界定当地团队的业务和运营范围,也很难划分他们的决策权和责任。一个关键问题是海外团队是否应该对技术和产品有控制权。TikTok和香港的物流平台Lalamove都在早期将其国际和中国产品分开,有独立的应用程序、数据中心和团队从事不同的业务线。这使得本地团队能够对各自市场的情况做出快速反应。

例如,在小米,雷军授权他的印度领导团队决定产品事宜。这导致小米智能手机的设计符合当地需求,如更多的冷却模块和更厚的端口和充电线涂层。

这就导致了沟通的问题。由于中国企业不断重组的做法臭名昭著,海外团队与总部之间的沟通存在问题。例如,在阿里巴巴,每年都会发生大规模的集团重组。我们的受访者感叹,他们几乎不知道应该向总部的谁报告,更不用说要求资源了。

其结果是,阿里巴巴东南亚平台Lazada的决策过于复杂。面对Shopee的激烈竞争,这阻碍了战略的一贯执行,使后者得以迎头赶上,尽管Lazada有先发优势,拥有更好的技术、运营经验和专业知识。

围绕组织的最后一个问题是资源分配。一位高管告诉我们,一个海外部门尽管在泰国市场的销售额增长了200%,但对母公司总销售额的贡献仍不到1%。因此,它被本应提供资源的各个部门排挤在外。

一个相关的不利因素是海外高管和总部高管之间薄弱的关系或人际关系。在中国公司中,“关系”在获得资源和关于幕后情况的信息方面起着重要作用。如果亲戚关系处理得不好或很薄弱,海外高管可能很难获得他们需要的支持和资源。他们甚至可能不知道决策是如何做出的,以及谁会影响总部的决策。

产品

在海外扩张中,所提供的产品是基于一系列的决定:提供什么,何时进入,在哪里进入以及如何进入国外市场。公司需要在产品的本地化和标准化之间进行谈判权衡,并决定哪些产品要适应当地市场。

让我们以微信为例。这个有超过10亿中国人使用的信息平台在印度未能获得牵引力,尽管有宝莱坞明星的大型营销活动。虽然微信在2013年5月推出后的几周内就吸引了2500万新用户,但其中大部分人并没有坚持下来。

分析师认为,微信的超级应用设计,在一个笨重、耗费内存的平台上结合了消息、社交媒体和电子商务,对印度来说太多、太早。印度用户想要的仅仅是一个快速便捷的沟通工具,而他们从WhatsApp那里得到了这个工具。最终,在特定市场提供的产品需要与市场的需求和愿意支付的东西相匹配。

对未来创业的启示

POP领导力框架可以成为一个有用的指南,让公司在识别潜在的陷阱和瓶颈方面进行系统性的思考,在全球范围内种植自己的桩子。

通过这个框架,揭开了中国顶级互联网公司的领导思维、战略、组织、优势和劣势,这些方面的研究仍然很少。无论你是竞争对手、潜在的合作伙伴、有希望的员工或其他利益相关者,我们都希望你能更好地了解这些公司的运作方式,并从他们的成功和失败中学习。


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