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联想之坎?成也IBM 败也IBM
2005-06-20 10:02   作者:王育琨
摘要:

     2005年6月14日,联想宣布设立全球创新中心的计划。按联想国际副总裁及大中华区总经理洪月霞的设想,中心“将致力于消除在日常工作中困绕着人们的问题”。一个半月前,联想与IBM PC业务刚刚成功合并为新联想,新联想的国际化由此正式启动——几乎同时,联想通过IBM PC渠道在全球几十个国家成立了分公司或办事处,并推出新网站。

    从联想中国新任COO刘军发布的策略来看,“放大镜”将是新联想整合IBM的第一个工具。在半年或一年的时间段内,联想对IBM更多是抱着观察、研究、学习的态度,而不会急于改造。最终形成的新联想究竟是像父亲更多还是像母亲更多,像的地方是优点还是缺点,现在都还很难说。

    这并不妨碍柳传志对形势的乐观。按这位联想控股总裁兼联想集团非执行董事的预计,IBM亏损的个人电脑业务将在大约一年的时间内好转。在一些场合,柳传志透露:在合并后,联想发现能比原来预计的更多地降低营运成本;从2006年1季度开始,IBM的个人电脑业务预计将占联想收入的大约75%。

    这是柳传志的幻想还是现实?

高贵将带来什么

    现实耐人寻味。

    IBM在美国大本营惨败给戴尔与惠普,膜拜IBM品牌与团队的联想却一直在中国本土把戴尔和惠普压住。今年第1季度,IBM在美国的个人电脑市场份额更下降到可怜的4.3%,惠普18.5%,戴尔增加到34%;同期,联想在中国PC市场的份额为25%,而戴尔则占8.4%。

    为什么?是联想的美誉度还是联想的高品质在起作用?都不是。是联想的低价格和轻服务!正是因为联想对PC的定位只是一件出门就要降价的日用品,尽量少地投入服务,与众多渠道商分而治之,才有了联想不足30亿美元的销售收入和1.4亿美元盈利的业绩。而美国的IBM PC恰恰相反:端着皇族高品质高服务的架子,成本降不下来,高达90亿美元的年销售收入,近几年却要每年亏损1个多亿美元,累计10多亿美元的巨额亏损。

    迫切幻想成为贵族的联想,显然一下子将自己置于极为被动的位置:在大众市场上不惜一切代价保护IBM高贵的皇族血统!在PC已经沦落为日用品、IBM PC的高品质承诺已经成了自娱自乐的奢靡时,不少客户弃IBM而选择戴尔和惠普,联想凭什么去恪守PC的高贵血统呢?

    在联想正期待着高贵血统时,在“保护客户利益”的鲜明旗帜下,戴尔、惠普、苹果和东芝正大肆抢夺原IBM的客户和经销商。惠普公司4月11日宣布,在近日与美国数个机要部门签订了产品合同,其中包括美国空军部、国防部与能源部。

    新近曝光的戴尔“邮件门”事件引发了中国媒体的愤怒。这组邮件是戴尔美国中大西洋地区战术项目军队系统(销售)经理致其所公关的目标客户的电子邮件。戴尔销售人员称,“要知道,联想公司是一家中国政府控制的企业,最近刚刚收购IBM的个人电脑业务。尽管美国政府已经批准了联想的收购,大家必须明白一点,现在客户们每买IBM的1美元的产品,都是直接支持和资助了中国政府。” 其实这只是戴尔2005攻略的一个小小插曲。

    2005年戴尔制定了非常有针对性的攻略。看到联想宣称要“坚持IBM高价值高端产品的原则”,戴尔则继续高举平民路线的旗帜。坚持所有的PC都是日用品,2005年开始接连降低几款PC的价格。戴尔不仅高举美国制造的大旗,以美国制造对客户个性化需求的尊重、高品质服务与低价格的承诺等游说客户,而且还占据着美国一流传媒的显赫位置,制造出联想最不愿意看到的市场气氛。这一切对被迫换了东家的IBM客户产生极强的心理冲击。

    今年以来戴尔在美国一流媒体的位置迅速攀升。中国是美国的假想敌,收购了IBM“处理品”的中国联想,一下子就成了具体的靶子。正规的和非正式的渠道,到处散布着戴尔——美国人骄傲的气息。在《财富》杂志2005年度全球最受赞赏的公司排名中,戴尔从去年的第六跃升为今年的第三,仅次于GE和沃尔玛。值得注意的是这份排名,不是由学者、退休公司官僚等知名人士给打的分,而是由在一线工作的卓有成就的行业主管和经理给打的分,其中不乏戴尔竞争对手的高管。其中传递出来的信息是:尽管戴尔公司糟糕的售后服务一直是美国人的一个话题,但是因为联想收购IBM PC,却极大地提升了戴尔公司在美国公众心目中的形象。

    而且,消费类电子产业正面临新的变局。世界一流消费类电子厂商,都在为“消费电器大规模生产时代的终结”作准备,他们纷纷调整资产结构,避重就轻,瞄准了数字家庭的新战场。惠普捷足先登,集中推出集成影像产品200多种以全力抢占客厅市场。IBM更是壮士断腕,甩掉PC将资源集中投放到服务器、IT服务、娱乐电子产品、蓝色基因工程等,还不排除与索尼、 苹果等结成联盟占据娱乐电脑的高端。最大的竞争对手戴尔也不再专注PC,戴尔正在向惠普备受赞扬的成像和打印业务开战。2005年在美国市场上销售了500万台打印机,占到20%的市场份额。戴尔打印机有一项功能非常诱人,那就是当客户的油墨不足时,机器会发出自动提醒,只要点击一下,就可以订购一只高利润的墨盒。

    在这样严峻的时局图面前,联想却把全部的想象放在了IBM PC的高贵血统上,不能不让人捏一把汗。

膜拜无出路

    敬畏和崇拜,将对正在进行的文化整合产生致命的冲击。如何平衡拿着高薪却从事一般工作的原IBM雇员与拿着低薪却从事高层管理工作的联想雇员?如果维持高薪,IBM PC业务的亏损局面没法扭转;如果实事求是地降薪,又面临着人员大规模出走的被动局面!另一个矛盾:身处赢利市场的中国雇员拿着低薪,运作亏损的美国雇员却拿着高薪——在同一个公司中竟然不能实行统一的绩效考核办法。过去在IBM的品牌强势之下,先前的团队都无法成功地阻挡住PC平民化的趋势;换了新东家,减少了激励与约束,现在的管理团队凭什么去完成此前没有完成的使命?

    很有可能今天发生在TCL收购阿尔卡特的故事在联想重演。TCL收购阿尔卡特以后,7个月亏损6.6亿元港币。阿尔卡特手机业务严重的亏损,并没有阻挡原阿尔卡特雇员继续享受他们的高薪,那是当初并购答允的条件。可是那些为TCL移动创造利润的雇员,却要受着歧视性的待遇,只能拿比原来还有所降低的工资。由此导致队伍的涣散。阿尔卡特的技术人员没法子产生归属感,而TCL的老雇员又迅速滋生着离异感,两相重叠强化,活生生把本来一个强悍的TCL移动队伍给拖垮了。最后李东生不得不痛下决心:高层大换血,撤掉一心只想大赌的万明坚;壮士断腕,花巨资买回阿尔卡特在合资公司的股份,把那些摆着好看、不实用而拿着高薪的阿尔卡特雇员退回给老东家。李东生能够在新公司成立几个月后就果断采取措施,壮士断腕,纠正先前的过失,不失英雄本色。

    中美雇员收入差异的冲突,已经在联想激烈上演。据报道最后的妥协是,联想雇员待在中国享受中国薪金,待在美国享受美国薪金。还没有正式出师,联想就迫于中国内地雇员的不平情绪,大大膨胀了人工成本。难怪在6月9日的香港财报发布会上,新联想董事会主席杨元庆坦陈“未来最大的挑战将是降低成本以及节省费用”。居高不下的成本只是表象,发生成本的体制与文化才是关键。TCL完全靠中国人为主进行跨文化整合已经败走麦城。联想经过与IBM团队3天激烈的辩论,最后大胆聘用IBM高管来管理公司,可谓一种突破。但是由此又会带来另外的问题。1989年索尼并购美国哥伦比亚后,完全放手给美国人管理,结果5年导致31亿美元的亏损,很值得联想警醒。

公司价值迷思

    人们对自己不具备的东西往往会形成幻影。IBM的贵族文化无法拯救联想。反过来,联想在中国市场上经常表述的无伤大雅的高贵理想,比如“产业报国”,也不应该带到美国去。

    柳传志在联想成立20周年的庆典上,阐述了大联想的愿景:“联想控股的愿景,即以产业报国为己任,致力于成为一家值得信赖并受人尊重,在多个行业拥有领先企业,在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”这个最新的价值观,显示了中国商人传统的持续性精神动力源泉,却跟现代公司的愿景大相径庭。现代公司的愿景,最根本的是要有以创造客户价值为转移的价值层级,这个价值层级的排序是:客户、投资者、员工以及社会责任。而联想奢谈产业报国的宏愿,很有点把现代公司价值颠倒的感觉。美国的员工与客户可能最不情愿的是为远在天边的中国富强贡献力量。他们感觉到自己被冷落了,这种感觉很要命,直接决定了他们最后的选择。戴尔的“邮件门”事件,最清楚地表证了新联想如果不转换民族大义的思维,很可能继续为竞争对手提供灭绝自己所需要的枪弹。

    价值观是一个动态的东西,当你的公司前进了,客户层面全球化了,也就需要制定一个真正体现全球化的公司愿景和精神。中国公司的头号问题,是没有把客户放在最重要的位置,多多少少还停留在造物主的立场上,没有做一个谦卑的倾听者的准备。其实,联想的“只要你想”与IBM的“因需而变”有着相同的价值取向,关键是读懂全球客户知性和感情全方位的需求!美国的商业文化的实质就是把客户利益放在第一位,一切围绕着客户知性和感性,展开公司的优先次序和组织次序。

闯三关

    索尼是个成功的案例——索尼两代人足足花了10年时间充分理解美国人及其运作理念。最终美国人可以接受索尼公司作为一个领先的美国娱乐品牌。但联想没有当年索尼的家底,可以活过由奢华的美国管理团队造成的31亿美元巨亏时期;联想也没有索尼那样充裕的时间,可以有10年的准备调整期。消费类电子产品大规模生产时代行将结束的宿命,更像一道催命的紧箍咒。明基与西门子的联姻、TCL的壮士断腕以及索尼经营哥伦比亚的10年反复,这一系列事件都提示联想至少要勇闯三关。

    第一关:突破“高贵的迷幻”。毫不妥协地维持IBM的高贵血统,决不是联想的出路。联想需要以全球化客户为起点,重新确定“我是一切的根源”的公司价值。杨元庆对成本的担心,如果不是单纯投资者的考量,而是以客户利益为出发的深思,就可立于不败之地了。新联想应该经由客户这个组织的外生变量,催生公司的责任流程和责任型组织。联想需要回归原生的商业精神,创造出令人激动的产品和服务。

    第二关:放弃对奢华管理团队的膜拜。那个惨败给戴尔和惠普的IBM PC团队,必须接受市场规则的考验。明明是大众市场,却要硬撑一个高端的奢华团队,这是IBM PC累计亏损10多亿美元的症结。虽然一般而论联想文化没有IBM文化先进,但是联想文化在扣紧客户、扣紧市场这一点上,却无疑比IBM更优越。联想需要的是信心,必须建立惩罚性的业绩考核机制,为客户的利益剔除一切官僚习惯和思维定式。万不能姑息养奸。

    第三关:对前IBM雇员的福利彻底负责。当李东生看到TCL没法履行对阿尔卡特前雇员的承诺、没法履行那个漏洞百出的并购协定时,即重启谈判。不惜花巨资把那些奢华的雇员交回老东家。西门子花巨资把对前雇员的义务交托给明基打理,并不是商界奇闻,而是一家受人尊敬的企业应该履行的对雇员的公民义务。2005年IBM还是名列《财富》备受赞赏的公司第9名,应该有对雇员福利负责的肩膀。联想要有点李东生壮士断腕的果断,为IBM前雇员的利益跟IBM重启谈判。一个为自己员工福利彻底负责的公司,必将极大地调动雇员的创造积极性,更会引起世人的尊重。

    若干迹象表明,联想的领导人越来越认识到那个占了营业额12%的PC团队人工成本的严峻。在6月9日香港媒体见面会上,杨元庆的判断较之年初明显有很大改观。他说,“IBM的业务模式是高投入高回报,这对PC产业来说不适合,PC产业是效率节省型的产业。”新任CEO沃德也说,IBM雇员的工薪也不会是固定不变的。

    认识到了是一回事,是不是果断行动是另外一回事。商机只会给与觊觎并夺取它的人。这里只有一个条件,仅仅有一个条件:只要敢做敢为!谁敢做敢为,谁就最最正确。

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