卖出去的技术才有价值。———题记

    7月8日上午，华为公司中试中心展厅共接待了26批客人，本报记者一行是其中之一。近千平方米的展厅展示了华为主要的产品和技术，可谓琳琅满目，引人入胜。在3G产品的展台前，本报记者拿起3G可视电话，体验了一把下一代通信技术给人们带来的更便捷交流方式。公司陪同我们参观的潘女士介绍，去年12月8日，华为公司击败众多著名的电信设备提供商，同时获得两大欧美电信运营商的3G大单，一是承建荷兰移动运营商Telfort的全国3G网，另一个是美国NTCH公司的3G网络。在当晚CNN财经新闻播出这两条消息之后，主持人发出了“中国人来了”的感叹。

上图  通过参加博览会，华为向世界展示了自主研发的尖端和最有市场的产品。本报记者  杨阳腾摄

    华为的3G产品能成功地在3G技术的发源地获得商业应用，是欧美对华为3G系统技术领先性的全面认可。潘女士自豪地说：“华为公司在欧美市场上的突破，依靠的不是低价策略，而是以自有技术为核心的竞争实力，我们的产品在技术测试中获得了好几项第一。” 

    华为在海外市场的成功，是自主创新成果的全面体现。这种核心竞争力是如何打造的呢？

    鼓励创新的核心价值观

    以代理产品起家的华为走上自主创新的道路，初始的动力完全是为了能够“活下去”。那还是上世纪90年代初，华为所代理的香港公司看到市场局面已经打开，就把代理权收回去了。在这生死存亡的关键时刻，成立仅3年的华为公司决定将代理销售获得的微薄利润投入到程控交换机的自主开发上，给企业找一条生路。

    华为人看准了目标就毫不动摇，缺乏研发资金，他们不惜高息融资，甚至把自己工资的一半也拿了出来。经过3年的攻关，华为的程控交换机带着自己独有的技术面世了。这款交换机选择了光纤作为模块连接的手段，可以满足农话对防雷、功耗、远端模块的特殊要求，就是这样一个小小创新，为华为交换机走“农村包围城市”的道路添上了重要的筹码。 

    华为交换机迅速走红，小试牛刀的华为公司看到了创新技术为企业发展注入的巨大活力，从此在自主创新的道路上一发而不可收。在华为有关文件中，明确将“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”确定为企业的核心价值观，同时将“发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”作为企业的基本目标。

    自主创新是资金密集型的投资活动，离开资金投入就无从谈起，因此华为有关文件明确规定：“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”实际上华为每年的研发投入不仅比国内一般企业不足1%的比例高出许多，有些年份其实际投入比一些跨国公司还要高。根据著名的IT研究与顾问咨询公司美国高德纳公司的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17%。这一比例要高于诺基亚、阿尔卡特和思科。

    华为公司的高投入还体现在研发人员的投入上，近3万员工中，有47%是研发人员，达14000多人，其中有3000多名优秀的外籍研发人员。

    从跟踪开发到领先开发

    与有100多年历史的跨国巨头相比，17岁的华为公司仍然很稚嫩。在华为发展的前期，其技术研发以跟踪开发为主，通过学习、借鉴别人已经成熟的技术，以节约产品成本，提高竞争力为目的。但随着华为的发展，在技术上拉近了与国际先进水平的差距，在市场上又逐渐成为跨国公司的直接竞争对手，进而成为其封锁和打压的对象。跟踪型的研发之路走不通了，华为要在国际竞争中取得优势，不能不走领先型研发之路。

    为了打破欧美跨国公司对高附加值的高科技产品的垄断，华为在技术研发中坚持高起点，始终瞄准业内尖端、前沿、最有市场的产品，努力站在与国际跨国公司同一起跑线上。华为在3G上的倾尽全力曾经招致过“战略失误”的嘲笑，但他们始终认定：“传统产品的市场格局很难改变，我们只能在新增市场上争夺一席之地。”整整10个春秋，华为在3G研发上累计投入超过50亿元，投入研发人员近6000人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心。目前，他们的奋力追赶终于有了可观的回报，华为已拥有2700多项3G专利，其中94%为发明专利。由于掌握了核心技术，使华为用很短的时间，在荷兰、美国、阿联酋、马来西亚等地部署了11个3G商用网络，今年4月底入选英国电信公司未来5年优先供应商，第一次站到了由爱立信、思科、西门子等7家跨国巨头组成的顶级供应商行列。

    在华为采访，记者发现华为人习惯性地称国际跨国公司竞争对手为“友商”。华为人解释，这并不是什么客套，而是源自于在竞争中合作的理念。在坚持以我为主、自主研发的前提下，华为通过合资、合作等方式，与国际一流企业和科研机构建立了广泛的联系。华为和英特尔联合向中国运营商及其他国家运营商联合推出3G混合组网解决方案；华为和西门子共同组建一家合资公司，专注于3G技术及产品的开发、生产、销售和服务；华为推出的3G手机就是与英飞凌、高通等知名厂商合作研发的产物；华为公司还与高通公司形成了战略伙伴关系，双方在解决方案、业务、系统芯片、终端芯片方面开展了紧密合作。

    经过持续的技术研发和积累，如今华为在超长距DWDM、MSTP、NGN、综合接入、IP电信网、IP  DSLAM、智能网、信令网等领域，处于世界领先地位；在智能光网络ASON、核心骨干路由器、交换机、WCDMA、CDMA、3G终端等领域，进入了世界先进的行列；华为已能设计近100种特定用途集成芯片(ASIC)，包括3G核心芯片，设计水平从0.5微米提升到0.13微米，自主芯片年产量已达1100万片。

    研发战略调整带来的变化

    在中国联通CDMA项目招标中落选曾是华为人心中的痛。华为公司无线品牌管理部品牌经理李斌回忆，导致招标出局的原因是在产品选型上的判断失误。当时电信设备商比较关注的3G产品有两个版本，一是IS95版，一是2000版。华为公司认为，虽然IS95版性能相对稳定一些，但它只是过渡产品，最终要向2000版发展，而且2000版还可以向下兼容IS95版。于是，崇尚技术完美的华为人抛开IS95版，一心一意研究2000版。而当时2000版的芯片刚研究出来，性能尚不稳定，因此联通决定3G一期采用IS95版。由于缺少和用户的沟通，当联通开始招标时，华为公司措手不及，未能拿出产品。

    痛定思痛。华为人在反思中发现，失败的根源是产品开发的思路错了。过去的产品开发是由技术驱动的，能研发什么就制造、销售什么。然而，现在的情况不一样了，新技术的不断问世大大超越了人类的现实需求。超前太多的技术，当然是人类的瑰宝，但不易为人们接受的超前技术是要付出大量成本的，有时会导致公司破产。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了20万亿美元的财富，从统计分析看，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的，恰恰相反，而是由于技术先进到别人还没有对它完全认识和认可，以至于没有市场。华为人由此得出结论：在产品技术创新上当然要保持领先，但并不是领先越多越好，领先竞争对手半步是最佳的选择，而领先三步就可能在一段时间里缺乏市场。

    从此，华为的研发战略发生了根本性的变化，即从技术驱动转变为市场驱动，强调以新的技术手段实现客户需求。虽然华为公司仍然要瞄准世界顶尖技术，依然要建立一流的研发团队，但坚持不研发“卖不掉的世界顶尖水平”，坚持“培养工程商人而不是培养科学家”。华为人认为，“技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。”为避免研发人员只追求技术的新颖、先进而缺乏市场敏感，华为公司硬性规定，每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发。

    为了适应研发战略的调整，从2000年开始，华为在企业内部进行了集成产品开发的变革。这一耗费巨资的变革把以前由研发部门独立完成的产品开发，变成跨部门的团队运作。任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需要，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。这场变革的推行使市场驱动的研发战略有了制度和机制的保障。对此，负责华为公司芯片开发的高级副总裁何庭波深有体会。她举例，在开发5000万门芯片时有两种选择：一种是0.13微米，另一种是90纳米，两种芯片都可以达到产品的性能要求，但后者技术更先进、工艺更复杂，科研人员显然愿意选择后者，而财会人员经过测算，认为后者的成本是前者的10多倍以上，并不经济。最后团队采纳了财会人员的意见。

    李斌说：“研发战略调整给华为公司带来了明显变化，过去搞技术的总是说我有什么，如何好，你要不要；而现在是问你要什么，我来开发。”有用户反映微蜂窝基站覆盖面窄，效果不好，于是华为立即为此组织了得力的团队，进行研发。他们把微蜂窝基站体积小、易安装的特点，与宏蜂窝基站功率大、好扩容的特点结合起来，半年后就开发出新产品———微机站，一经推出就受在市场追捧，仅一年的时间全球销量就达2万套，近15亿元人民币。

    适应市场，而不是单纯的就技术而论技术；鼓励创新，而不搞盲目出新。这就是华为自主创新的成功路径。