问起一位中国大陆ＩＴ记者对BenQ的印象，他说，“咱们华人品牌，又沾点洋，算是高端产品。”

　　BenQ迈进第二阶段。创立转眼四年，原本强调感性、深紫色的明基品牌标志，加入西门子的理性元素后，成为淡紫色的BenQ. SIEMENS，“更成熟、稳重的味道，”明基全球营销长王文璨解释。

　　并购西门子后，明基“重欧轻亚”的策略，今年大幅转变为“重欧强亚”。亚洲将成为明基未来几年的主战场，也是主要成长动力。

　　刚接受上百位大陆记者密集采访，又承受并购压力的明基董事长李焜耀，头发多了点灰白。他指出，欧洲虽然是明基最大市场，但是亚洲的业绩一定要快速成长，“我们必须运用大中华地区的影响力，结合印度、巴基斯坦十亿人口的市场。”

　　耕耘四年，明基中国区业务也上了轨道。带领六百人团队的明基中国营销总经理曾文祺，用“黎明前的黑暗”，形容明基在中国的现状。

　　除了移动硬盘等部份利基产品，明基手机、笔记型计算机等主流产品很少挤进前十名。去年中国区营收只有约四亿美元，仅超越明基最弱的美国市场，远远落后欧洲与亚太区，但预估今年将有五成以上的成长。

　　这与中国市场快速流通的特性，以及明基几年来的扎根有关。

　　切入市场“空隙”

　　“中国市场目前主导全世界从专业走向大众、商用走向家用的转换，”到大陆近十年，最近被中国媒体评选为“中国十大营销人物”的曾文祺观察，这样的市场转换造成许多的“空隙”，是明基切入的机会点。

　　原本的领先赢家可能因为“空隙”失足滑倒；对做好准备的落后输家，“空隙”是踏脚石。

　　“空隙”的发生可能是政策主导，也可能是产业起落。中央电视台最近开始试播数字节目，技术领先的国际品牌，已经侵蚀原本国产品牌独占的电视市场。

　　还有去年大陆国产品牌手机严重滞销，多家手机公司倒闭，联想趁机抢下退场品牌顾客，一年内手机市占从2.5％跳至5％。原因是联想与多数大陆国产品牌手机，通路的布局深及六、七级城市，国际品牌活动仅限于大都市，因此没能分到一杯羹。

　　曾文祺把这样的策略比喻为“庖丁解牛”，“不要跟野牛硬碰硬搏斗，看清牛的脉络，找到骨头间的空隙，抓住节奏，砍下去。”

　　曾文祺认为明基中国已经打下基础，从通路、媒体经营、人才培育到品牌定位，随时准备切入市场出现的“空隙”。

　　挑战复杂的区域差异