最近一段时间，关于戴尔的正面消息确实不多。这个全球最大的个人电脑制造商，同时也是供应链完美应用的国际企业，似乎正面临着很多让人迷惑的选择。一个很容易从舌尖滑出来的问题是：基于强大供应链管理的戴尔增长引擎在持续强劲运转多年以后，今天是否已经到了某个疲劳限度？

不过，在对戴尔的直销基因和市场环境进行仔细检测后，人们有理由对上述问题的有效性提出置疑。如果说戴尔的增长节奏在美国这类成熟市场确实已经开始出现大幅放缓的迹象的话，那么在日渐成熟的新兴市场，戴尔的直销潜力仍然还有很大的释放空间，虽然这些市场的环境还需要完善。

瓶颈中的戴尔

对于戴尔的竞争对手来说，著名调查咨询公司Gartner刚刚公布的第一季度全球PC销量报告终于带来了期待已久的好消息：今年一季度全球PC出货量增长13.1％，所有x86平台PC销量达到5700万台。不过，戴尔的出货增长率却低于平均水平—仅为10.2％，全球市场份额从16.9%下降到16.5％；在美国本土市场，戴尔出货量增长更是仅有可怜的0.2％，市场份额从32％下跌到29.8％。此外，戴尔去年11月就宣布放弃在2009年前销售额突破800亿美元的目标。

更雪上加霜的是，2005年的财务数据使得花旗银行、安盛保险集团等几大股东萌生退意，最近数月他们抛出了所持戴尔股份的近80%。财报公布的次日（2月17日），戴尔股价大跌5%，30美元的股价比去年同期缩水25%。

另一方面，戴尔也开始了一些新的举措，年初，戴尔开始在美国国内开设电脑实体店，即所谓的体验中心，5月体验中心开始在香港和厦门复制，这再次让人们猜测戴尔可能不单单依靠网络和电话的销售渠道，准备落地。而与之相关的猜测则是戴尔可能会尝试分销模式。这可能与其在中国的新对手联想有关。

联想在收购IBM个人电脑事业部后，一系列举措确实给戴尔带来了巨大的压力，一年以来，联想正在逐渐扁平化渠道，这样更有利于真实数据的收集。同时，库存和供应商管理也在逐步规范。在国内市场，联想和戴尔的差距已经越来越小。

而且，2005年12月，联想突然宣布，原先来自IBM的联想集团CEO斯蒂芬·沃德离职，由来自戴尔的威廉·阿梅里奥接任。威廉·阿梅里奥此前在戴尔公司担任高级副总裁，兼任亚太以及日本业务总裁，在他任职期间，该地区销售增长了一倍多。在大客户领域，联想这一举措直接威胁了戴尔的中国业务。

越来越多的人相信，戴尔可能正在寻找一种更好的业务模式，以突破目前内忧外患的经济环境，甚至更多的人相信，分销离戴尔的距离越来越近。然而，当你真正了解“戴尔模式”的内涵后，可能更相信，戴尔在直销上会走得更远。

发现真实的需求

这个被叫做“戴尔模式”的供应链里究竟包含着哪些秘诀？“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整是戴尔供应链的成功关键。”戴尔中国客户服务中心总经理李元钧说。

有关这个供应链的模型，第三方所有的研究报告都说得很清楚。让戴尔白手起家的直销意味着戴尔一方面通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立了良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，它也通过网络，利用信息交换，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量、时间，从而大大降低了存货。

与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同：首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息—由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题（戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转），另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本；其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。