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沃尔玛,中国市场能否夺冠?
2006-10-30 11:25   
摘要:

      为什么看起来愚笨的刺猬能够战胜狐狸,只因为刺猬专心于一种能力的培养,而狐狸之所以不能胜利却源于它太聪明,总想通过“计谋”偷机取巧。管理学者姜汝祥在为《沃尔玛王朝》一书作序时如此表述。

  沃尔玛退出了德国、韩国市场。中国商业联合会副秘书长王耀认为,德国的《劳动法》注重保护中小企业的利益,严格限制员工的工作时间,而沃尔玛奉守“日落原则”,需要员工加班;在韩国,消费者也是习惯到市中心的超级市场购物,而非城郊。最终,沃尔玛退出了这些“不适应”的异域市场。刚刚换了中国主帅的它在中国是否会有好消息?

  商业模式的中国之困

  从最初进入中国,1996年在中国开设第一家山姆会员店,“零售霸主”就显现出对中国市场的认知缺乏。

  沃尔玛认为自己在美国本土的成功来源于两个关键要素:1.商店设在偏远的农村地区和小城镇,农村包围城市。2.扩张模式,即从内向外的推进,绝不会先学跑再学走。而从内向外的推进能力才是沃尔玛的核心竞争力;天天平价和规模优势得益于出色的后勤物流配送能力(补货能力)和吸引客户忠诚的经营能力。而这些核心竞争力目前在中国还难以体现出来。

  在中国,城市人口的消费能力远远高于农村地区,走农村路线难以取得美国本土那样的发展。

  沃尔玛的第二个核心竞争力同样因为其商业网点远未形成规模优势和供应商能力不足,而难以显现出来。

  沃尔玛对商品配送的要求极为严格,除了生鲜和日配供货商之外,配送中心都需要先预约——中午12点规定送到的,如果13点才去,就要重新排队。大多数本土供货商在供应链管理和网络化物流配送体系上很难与沃尔玛的时间管理相匹配。供货商延迟了送货,沃尔玛就拒收,只能再次约定、重新配送,这增加了供货商的成本。

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