然而，当他们“真刀真枪”地操控起中国企业的决策权或执行权时，冲突便不期而至。乐百氏便是一例。当跨国公司文化强势进入时，这种强势文化面对的是一个有五千年文化积淀的国家。在屡次文化灌输失败的情况下，跨国公司要么采取妥协，要么始终以强者的姿态出现，乐百氏属于后者。摩擦由此而来。

同时，跨国公司收购原则除了投资回报外，另一个重要的考虑是让被并购的企业与其形成协同效应。在此情景之下，单个品牌的市场效应往往不是跨国公司最为看重的，而这恰恰是被收购品牌“旧臣们”所看重的。不同理念加上不同表达方式使得矛盾不断累积。

乐百氏、达能均为此付出了惨重的代价。

一线调查

一败再败，乐百氏会否遭遇消失命运？外资购并，民族品牌何去何从？

乐百氏裁员幕后

北京市北三环安贞桥蓝宝大厦312室。这个乐百氏集团(以下简称乐百氏)曾经的华北市场部指挥中心，如今已改换门庭。曾经辉煌一时的乐百氏正处于多事之秋。

“危机四伏，迷茫无助。”一位知情人士向记者抱怨，业绩连年下滑、管理架构大面积调整，2006年乐百氏又亏损了一亿多元人民币。

6年前，乐百氏被达能集团(以下简称达能)收购，1年后，以何伯权为首的乐百氏五元老被踢出局。从此，有关乐百氏的消息很少被传出。记者从销售终端了解到，该公司产品在市场上格外“低调”，铺货率大幅下滑。

这家当年与娃哈哈并驾齐驱的公司，如今早被竞争对手远远地抛在身后。