去年12月31日，TOM接掌eBay易趣消息曝光后，一封易趣老员工写给eBay CEO梅格·惠特曼的邮件被传至互联网。易趣员工在信中指出自身利益受到漠视，矛头直指公司的遣散补偿、解约补偿和未兑现期权，信中充满不满情绪。

　　这不是中国企业并购跨国企业遇到的第一个来自被并购企业员工的质疑。类似的尴尬也刚刚发生不久前启动的CEC（中国电子信息产业集团公司）收购飞利浦移动电话业务一案中，飞利浦能否善待涉及到并购部门的员工，员工到新公司后其合法利益是否能够得到保障是争论的焦点。

　　资料显示，中国公司海外并购的开支正随着交易案的增加而逐年剧增，2004年接近70亿美元，2005年则突破了100亿美元。

　　一边是风起云涌的中国企业海外并购潮，一边是员工落寞而无奈的被动等待，他们对薪酬和未来的不安不满情绪迅速蔓延。中国企业在并购中应该扮演怎样的雇主角色？谁该安抚员工忧虑的心？员工的薪酬方案对一起并购案的影响有几何？

　　尽早公布HR方案

　　科尔尼咨询建议中国企业在收购时对人力资源的架构不仅要按照计划行事，更重要的是超前规划。它告诫中国企业说，不能等交易结束时才动手，更不能将这项重要的工作拖进整合期去进行，否则不仅会贻误了最佳整合时机，而且还会使被收购企业的员工产生混乱和不信任感。

　　类似的警告也出现在韬睿咨询此前完成的《人力资源应对并购新挑战》的报告中。在这份报告里，一家网络遍布全球的制造商指出，如果关于被并购公司员工的数据尚未进入到公司里来，且这些员工还没有在“物理上”成为公司的一员——标准是他们不能够自如地使用公司的电脑网络，那么其他的工作都很难推进。

　　来自美国和加拿大200家大中企业的人力资源主管在一项调查中承认，HR提早参与到并购过程中，越来越成为并购交易成功的重要因素。