当店面数量越接近饱和的时候，集贸市场型的连锁就接近死亡。问题不是要不要向生活方式型的模式靠拢，而只是以什么方式和在多大程度上靠拢。姜汝祥曾经总结过国美们成功的两点，他认为：第一，它代表了家电销售从“百货商店”向“连锁专营”方式转移的趋势，“百货商店”是消费水平不高时的“少而全”：地处黄金地段，什么都有但又什么都不够多，采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。“连锁专营”却可以通过统购分销、通过场地低租金(不需要百货商店)以及品种规格的“多而全”，给消费者带来了最大的利益；第二，它代表了从短缺经济向过剩经济转化过程中权力的转移，供过于求的制造商不得不“委屈”地接受经销商的挤压，这才有国美老总黄光裕与哥哥黄俊钦，带着4000元钱到北京，10多年后即成为中国富豪的故事。

　　实际上，再仔细分析一下国美们的利润来源的话，我们不难分析出他们的路径。它们的利润来源方式根据自身的发展情况可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价。这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的最初原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润。目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化。比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。国美们的未来更多地定位在管理型的企业，会吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将会成为其重要利润来源。目前国美们的利润基本上处在前两个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。

　　正是因为这些原因的存在，导致国美们成为了“低价货”的代表，品牌的美誉度并未建立起来。如果这个问题不解决的话，那么国美们未来发展的可持续性就值得怀疑，纵然国美打造一个新的品牌出来，也不能从根本上改变国美们未来的发展方向。

　　国美们向宜家们学什么？

　　当我们对宜家和国美们的竞争战略实质分析清楚后，我们不难看到国美们应该从哪些地方进行转型，彻底改变企业的增长方式，树立企业的核心竞争优势和核心竞争战略。