目前国美的品牌美誉度和忠诚度不高，一旦出现更好的品牌家电连锁、服务优质并且能够取得供应商认可的新品牌，那么对国美们无疑是一个沉重的打击，并且会严重分流国美们的顾客。试想，如果宜家也开始大量卖家电产品，那岂不是给国美一个沉重的打击。由于国美的新品牌鹏润电器定位于高端，所以必须跟传统的国美品牌形成区隔，甚至让消费者不知道是国美集团的，否则会产生不利于品牌的联想。国美的二品牌战略可以有效解决国美品牌低价的形象，形成品牌高、中、低梯队。但是新品牌的出现，将会对国美的人才、经营模式等都有一个新的挑战，如果仍然用旧的思维方式去开始一个新的品牌运作，那么鹏润电器只会是下一个国美。

　　培养供应商和连锁卖场共赢的合作模式。这一点，我们要看看沃尔玛，沃尔玛的“长大”是在提高自身效率的前提下获得的，而国美并不是通过提高自身效率和改善管理来降低毛利，而是更多地将“长大”转嫁给厂家。在这里价值并没有增值，只不过是转移。世界商业报道[biz.icxo.com]

　　商家与厂家的关系应该是既斗争又合作的，在利益上应该是“双赢”的结局，这也是沃尔玛、宜家能够与一些大供货商建立良好关系的基础。而国美的成长历史呢，简直就是一部厂家的“血泪史”。我们在市场上经常会看到国美们挥舞起一些品牌的产品大规模进行“血祭”，价格屠刀高举不落。今天借东家打西家，明天又借另一家来打东家，通过不断打压企业，取得自己的“扩张”成本。而厂家呢？“卖彩电还不如卖白菜”！

　　沃尔玛培育的是一种持久的竞争优势，也是符合商业道德的，而国美的手段则更多地利用短暂的利益，也是不符合竞争道德规范的。宜家通过和供应商紧密合作，把产品的设计、取材和自身对产品的理解等要求交给了供应商，供应商根据宜家的要求生产出来，宜家又根据合理的价格在市场上进行销售，供应商可以稳定地从宜家获得产品的设计、取材、市场需求等信息，制造出适合宜家卖场需要的产品，可谓在合作中双赢。

　　国美们应该建立起强大的物流配送系统和良好的供应链。国美模式当前面临的问题是以太短的零售供应链获得了太多的分配话语权，这种不平衡的关系不可能长期保持，最终是要么丧失话语权，要么延伸自己的供应链能力。如果国美们能够通过与供应商协作，把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都集中整合于一点，然后从这一点直接配送到消费者家中，比如液晶产品的供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天以内。对于所有的整机供应商来说，这样的供应链必定具有强大的吸引力。对于一个多产品、多供应商的连锁来说，如同液晶新品这样的供应链机会每天都会在不同的地区、不同的供应商、不同的产品、不同的环节出现。如果针对每一个机会都建立一个系统、一个物流体系，那么，永远都没有机会建立真正承载生活方式的供应链。

　　从这些角度来说，国美们到了要向宜家们学习的时候了。