柳传志说，要做到知人善用需要制度的保证，对他而言，制度保障就是放手放权。

    　放权给下属是联想控股之所以能够获得目前成绩的主要原因，相反，没有采用合适的子公司架构则是联想集团此前的多元化经营多数失败的原因所在。

    　联想控股下属5家控股子公司，柳传志会慎重选择一把手，并通过制度对一把手所开展的工作进行监督与考核，而各子公司不作具体业务干涉。商业报道[biz.icxo.com]他说：“如果你要是以事业部的方式，由总部来给他们制定战略，总部来对他们进行激励，会很难做。当年，联想集团做多元化的时候，其实在组织架构上是吃了亏的。”

    　但放权不等于放任。在早年，柳传志曾经因为杨元庆的急躁冒进而写信进行批评沟通，如今也不例外，为了让放权不至于成为放任，他专门在联想控股设立投资管理部，来监督下属子公司。这个部门负责了解将要投资企业的行业情况，企业内部的管理情况，以及企业财务预算分析等等。

　　呼吁开放

   　 柳传志常说自己愿意成为快乐的老头，但他仍然不愿意轻言退休，他希望在投资领域有更大的空间施展。

　    柳传志对企业生存环境曾有一个形象的比喻，他说在过去20年中，国内企业生存的环境温度正在变得越来越适宜了，如果说鸡蛋孵化需要37℃，现在的温度在37.5℃；而联想创业时，环境温度在42℃。

   　 他说，在企业生存环境逐渐改善之际，政府对私募基金的态度应该更开放一些，让私募基金有更适合生存的温度。他认为，要做到这点首先要改变领导者的观点，改变那种认为私募基金是吸血鬼的观念。他说，私募基金投入企业，私募基金获得回报，而被投企业可以获得更大的回报。

   　 比如江苏玻璃，江苏玻璃以前是债转股企业，如今不仅在香港上市，而且有能力在高档玻璃领域跟国外企业竞争，可以说，正是私募基金的进入把国有企业的铜变成了金子。

   　 实践早就证明开放不是洪水猛兽。1990年以前，我国通过高关税，通过批文，把进口PC堵在外面，结果国内做PC的公司的产品质量也没有提高。后来，关税逐渐取消，IBM、康柏纷纷进入中国，但结果是国内企业打败了这些跨国公司，涌现了一批像联想、方正和同方这样的企业。

    　他说，从这个角度上讲，拿绳子捆住国有企业跟跨国企业斗肯定不行，而放 开手的企业，实际上能跟外国企业斗上一斗的。在投资领域也一样，应该让投资领域做得更活跃。

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