但在经营管理层面，我的看法是，创维必须“补课”。因为和国内许多企业一样，创维此前一直是靠“内需庞大，中国渐成制造中心地位”等外部因素拉动发展的；但这种拉动模式，在制造成本越来越高，印度、越南制造优势日益显现的未来，会面临很大挑战。创维的内部竞争力在哪里？一方面，很多制度还不够完善，需要重新梳理；另一方面，也还没有建立起能提升员工使命感，使之形成共同目标与行为的独特企业文化内涵。所以未来两三年，这是创维必须要“补课”的关键所在。

　　主持人：这是否意味着创维的管理体系架构、高管层结构，及整个流程和制度，都将被重新梳理、调整，进行变阵？

　　张学斌：是的，这绝非“调整”，而是一场真正的“变革”。目的就是使创维的制造系统更加适应目前的产业和市场环境。

　　比如，在营销体系架构上，我们会有很大的变化。以前的“分部—办事处”制，将会被 “分公司”制取代，现存的30多个分部、170个左右的办事处经过取舍后，会变为40多个分公司，这也就意味着各地将由管理平台转变为直接进行业务操作。而全国仓库也会进行缩减，要大力推行中心库和第三方物流。并会成立专门的商务规划部门，将研、产、销统一起来对接日渐蓬勃的商用市场。

　　此外，供应链管理部也将被特别成立。因为我们意识到，系统效率是目前的最大问题，必须率先予以解决，进行大的组织结构变革。此前以“月”为规划周期的“大计划”生产模式，将被改为按照客户需求制定生产计划，而计划周期很可能是要变为以“周”计算，于是生产流程自然也要相应调整。平板时代，速度、时间真的非常重要，早一天晚一天，意义绝对不同。

　　而对于集团已经制定了的“相关产业做大”战略，我们也会再把创维放到全球大经济背景和产业大背景下，进行不同程度的有所侧重。也就是说，现在产业虽然已经布了很多，却并不都优秀；那么未来，具体是哪些相关产业去做大，轻重缓急是怎样的，可以利用哪些相关机会，哪些方面需要投入更多资源，会时刻关注，随时进行调整。