而TESIRO通灵的管理也有与之异曲同工之处，在量化的基础上，TESIEO通灵每个季度都会以工作绩效为横轴，以组织内达到这种绩效的员工的数量为纵轴，得到一张正态分布图，利用这张正态分布图，根据活力曲线把员工分为70%、20%和10%三个层次。

    对员工精确分类后，以结果为导向，绩效高的享受更好的激励措施，前20%的员工将被视为公司最重要的财富，将得到双倍的季度奖金和较好的晋升机会，享有比普通员工更长时间的年假，出差享受高一级别的补助等各种待遇等等。公司将投入大量精力提高排在中间的70%员工的水平，使其成为出色的员工，而排名后10%的员工则面临淘汰的边缘。同时，在部门内部也依此进行排序。

    这种量化、排序使资源的高效整合配置成为可能，促使员工个性化发展，创造出最大的价值。量化排序管理使整个组织始终处于运动状态，使员工清晰的明白自己的位置，知道自己与其他人的差距。世界商业报道[biz.icxo.com]排在序列后的员工会知其不足，从而不断超越，与之相反，优秀的员工因得到了不断奖励，则会获得持续发展的动力。每一位员工，在数字化的考核面前，都会有强烈的紧迫感，从而激发出自己最大的潜能。

    更让人关注的是，量化排序的管理理念为员工提供了相对公平的竞争环境，这种规则公布于众的同时，就隐含了结果也只能以数字事实说话，从而使组织的激励或者处罚行为不以个人意志为转移，最大程度的保证组织运行的公正和公平。

    然而，颇为遗憾是，儒家文化中孕育的中国传统管理文化与之截然相反，依然侧重于感性、凭借经验进行决策，深深嵌入传统企业精神体系。习惯于以纯粹的感情、道德为标准来衡量商业活动的合理性，并以之为依据进行决策。显然，看似枯燥乏味的量化管理同中国传统的管理文化之间，不但相互抵触而且相互排斥。

    对于急需提升管理水平的中国企业而言，学习NBA的量化排序方法，以量化管理取代个人随意性管理，企业才会快速驶上高速公路，这也正是NBA提供给管理者最具借鉴意义和价值的精髓所在。

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