28个事业部，只有一个“头”

　　比亚迪有20多个事业部，10字头以内的事业部和手机业务相关，每一个重要的零部件都成立了单独的事业部，譬如说3事业部主要是机构件业务，而7事业部主要业务是摄像头，等等。除了10个和手机相关的事业部之外，其余的就都是和汽车相关的业务部门。譬如说12事业部是北京模具厂，13事业部是汽车设计部门，负责造型、油泥、数模等，14事业部则是搞压铸件的，15事业部则负责空调、安全气囊、音响、ABS等很多核心零部件的研发，16事业部则负责底盘、座椅、天窗等，而17事业部负责发动机的研发等等。按照王传福这种“分解模式”建立起来的事业部，如今已经增加到了28个。

　　28个事业部的总经理只有一个领导者——王传福，他们直接向王传福汇报，每一个季度王传福都要对他们进行“非常严肃的考核”——业绩。业绩好，过程就不会差，而即便是过程有些问题，只要结果好就可以了。王传福的逻辑很简单，手机业务如果零部件或代工的品质不好，很快就会拿不到新的订单，因此要对产品品质的保证放在首位。而汽车呢，则有层层测试在把关。所以他就看结果，不管过程。

　　20多个事业部，每一个事业部有自己的产、销、研，而每个事业部也可以不局限于主业而发展相关新业务。这也就是为什么尽管比亚迪只有10个事业部和手机业务相关，却能把和手机相关的零部件几乎全部囊括其中。

　　以汽车为例，按照最初的战略规划，比亚迪公司只做自己认为重要的零部件，汽车有上万个零部件，它只准备做几十个，诸如发动机、底盘，空调、电子控制系统、大灯和车身模具等。比亚迪希望掌握整车的核心技术，如发动机和车身模具技术，但影响成本很大的一些东西如空调、仪表盘、发动机等，也必须自己能制造。

　　但现在看上去，比亚迪实际做的东西实在是太多了。比如在F3汽车的后视镜的左上方，很简陋地贴着一个不太引人注目的红色标签，但仔细看就会发现这个小标签竟然是一个类似于方向显示器的东西，它会根据汽车所在的位置即时显示出你正在向哪个方向行驶。这个玩意也是比亚迪自己研发生产的，只需要2.67元钱，而如果去采购同类产品，则至少需要10多元，而比亚迪某个事业部捎带着就把这种产品做了。

　　事业部想发展新业务，没问题，只需要向王传福出具一份可行性报告，类似于商业计划书，用王传福的话就是“能说服我，让我觉得很高兴就可以做了”。让王传福觉得“高兴”不是件容易的事，针对这份计划书，王传福的大脑会快速运转，按照其中提供的数据来分析新业务的可行性，“这件事没那么简单，我要做很多种分析，这个过程很复杂，不是用语言能描述清楚的。”

　　但这个复杂的过程却只依赖一个人的大脑！公司重大的决策仍然是王传福一个人做出。正像他早年间所信奉的一样：“在市场管理上，我们特别强调信息流要努力做到单纯，世界商业报道[biz.icxo.com]最简单的就是市场和研发在我个人身上合而为一！” 尽管与郭台铭的形神俱厉相比，王传福在外表上要显得温和绵软，但二者本质上都是执拗而自信的“独裁者”，当郭台铭常常标榜自己是“独裁为公”的领导者时，在王传福身上也充分体现出了“民主是最没效率的做事方式。”

　　在经历了从单打一到多元化业务的成功转型后，这位领导者的自信心“爆棚”。多元化业务的复杂性并没有在随之而来的管理的复杂性上给王传福带来困扰。尽管公司内部有人抱怨“公司的组织架构就像一张蜘蛛网逐渐变得复杂而影响效率”，但王传福对比亚迪当前的管理和组织架构却是非常满意，他一个人统领28个事业部总经理，28个总经理各司其职，这看上去已经是扁平得不能再扁平的结构。

　　像几年前一样，王传福依然对任何管理书籍不感兴趣，他认为企业所面临的问题都是独特的，管理书籍无法为其提供答案，遇到事情，“只要知道有解决办法就行了”。他对一件事最清楚，那就是企业一定要发展要赚钱，只要不断发展，就没有问题。

　　快速发展有其欺骗性的一面，因为持续快速发展的企业很可能无暇也无动力去建立管理上的规范和解决内部问题，而一旦发展遇上阻碍，问题很可能会如洪水决堤。对王传福来说，未雨绸缪不是件坏事。