第一，“节流”，即降低成本，被海尔和美的集团提到了前所未有的高度。
从此次两集团结构调整来看，“整合”应该是主题之一！海尔将原先以产品为基础的事业本部整合为按市场运营模式为基础的几大集团，美的将原先日电集团的非小家电业务剥离，并整合美芝公司等业务，统一归并为机电装备集团。整合的原因，笔者认为，主要是基于降低运营成本的考虑。以单一品类为基础的“事业部制”是目前国内家电企业几乎通用的管理模式，这种模式在开拓市场的初期，具有充分放权、运作灵活，效率较高等优点，为海尔和美的在单一品类市场上获得众多“第一市场份额”提供了很好的组织保障。但随着事业部的增多，在渠道选择、财务管控、信息化建设等方面越来越多的出现了重复建设，资源不能得到有效整合，浪费现象严重，单一事业部运营成本过高的问题日益凸现。在笔者与这两个企业的接触中，经常会发现每个事业部都负责开发自己的经销商，而要想共享其他事业部的渠道资源则很难；每个事业部都有自己的一个供应链系统、财务系统、KPI考核系统等等；一个事业部做了一次专题的市场调研，其调研结果只能在事业部内共享，而其他事业部有类似的需求时，往往只能重新做一次市场调研，而不能共享其他事业部的研究成果……因此笔者认为，海尔和美的正式看到了上述问题，而自上而下的进行了事业部整合。而这种整合将为传统的事业部模式带来管理上的创新和变革。
此次两个集团调整的另一个特点，就是加强了对产业链上下游资源的控制，以达到降低生产成本的目的。海尔在上游零部件采购中，新成立的二级集团将采取统一采购的模式；在下游经销商方面，海尔除了倚重大的家电连锁品牌之外，一直在三、四级市场深耕品牌专卖店体系的建设，力求降低生产和营销成本；而美的集团的此次调整，将上游空调压缩机、电机统一收归机电装备集团运作，何享健在今年年中总结会上明确提出“要继续发展好空调产业链（压缩机）；微波炉产业链（磁控管、变压器）。要积极拓展新的产业链，如洗衣机电机、洗碗机电机等”，“要加快推动专卖店建设，今年3000家，明年再开2000家，到2010年争取达到10000家”。
第二，“开源”，即寻求新的利润增长点，是海尔和美的的共同选择。
海尔和美的早已经开始了企业多元化拓展，但此次结构的调整，笔者认为是两大集团进一步明确了“在加强主业基础上的多元化发展战略”思路。海尔整合白电、数码等强势业务，就是为了进一步夯实白电及3C主业的基础，在此基础上进行多元化发展；美的同样也是在明确白电和小家电主业的基础上，将其他业务整合为机电装备集团和房地产事业本部两个二级平台，希望在这些领域获得较高的利润增长。
在全球范围内拓展市场则是两大集团的另一个“开源”措施！过去几年，海尔和美的在海外市场都取得了很大的发展，但在全球化的进程中，中国家电企业还处于起步阶段，随着内销市场规模和利润压力的增大，获得更多的海外订单和自主品牌出口将是中国家电企业消化产能，寻求规模和利润双重扩张的主要手段。海尔早已确立了“全球品牌”发展目标，同样在今年年中会上，何享健业也明确强调要“坚定不移地推进国际化、全球化战略”。
此次结构调整，两个集团不约而同的都单独设立了一个专注于资本运作的机构，海尔是“金融集团”，美的则是“投资公司”。这两个机构的主要职责，一方面是加强对整个集团的内部财务管控，世界商业报道[biz.icxo.com]另外一个主要目的就是进行资本运作，提高资金运作效率。作为具有全球化视野的企业集团，资本运作能力是衡量一个企业实力的重要方面。希望海尔和美的不仅能在产品市场上获得全球同行的尊重，也能在资本市场上获得新的更大的利润增长空间！
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