好用与好卖，迥异的产业路线

　　2000年4月，黄鸣应邀到美国华盛顿参加中美可再生能源发展论坛，作为中国太阳能企业界的唯一代表，他用流利的英语告诉大家，皇明年推广量已经超过了20万平方米。

　　突然一位联合国的官员站起来发问：“黄先生，是不是你英语口误，把2万说成20万了？要知道，整个北美的年推广量还没有这么多呐。难道皇明一家企业比整个北美的产量都要大？”

　　“千真万确，就是20万。”黄鸣报以一个坚定的微笑。顿时，台下立即响起了一片潮水般的掌声。会后人们直呼黄鸣“Solar_King(太阳王)”，围着他问这问那。从此，他在国际上有了“太阳王”的称号。7年后，他又把20万变成了200万平方米，足足翻了10倍。

　　就在“太阳王”在国际舞台上初露锋芒时，企业却开始陷入一场旷日持久的纷争，前进的脚步停滞了足足5年。

　　“那就是路线斗争。就是好用和好卖之间的争论。”黄鸣总结。

　　这本不是个问题，但看到皇明打开了一个巨大的市场，于是眨眼间冒出数千家竞争对手。很快，中国企业用得最熟练的价格战毫不例外地开始了，各种鱼龙混杂的产品都登台分羹。

　　当时负责营销的副总来自某著名家电企业，对价格战轻车熟路，还怕别人来叫阵吗？他主动请缨：这是一个绝好的机会，以皇明的实力，趁势展开大规模的低价销售迅速占领市场，把对手横扫到海里去。

　　但在黄鸣看来，降低价格就意味着降低产品的品质，产品性能、寿命、服务都会打折扣，虽然好卖，但产品不好用。

　　“一些企业为了低价抢市场，粗制滥造，产品冬天不能用，阴雨天也不能用，这是在跟行业为敌。这样的市场我宁肯不要。”

　　然而，在营销部门和经销商那里，竞争压力日渐增大：“咱们2000块的产品人家1000块做出来了，表明上看还差不多，这生意咋干？”

　　是继续走高质高价路线，还是降低身价争夺市场？皇明企业内部分成两派，彼此都“坚持真理，敢于战斗”，企业里内耗巨大，牢骚、怪话、抱怨不断。“就像一辆车，你往这边拉，我往那边拉，最后合力为零，车纹丝不动。”

　　怎么办？书生出身的他，不愿落下“卸磨杀驴”的名声。

　　那时，爱憎分明的黄鸣竟然也学会了高超的政治智慧，“打着左灯向右转”，鼓舞一下这边，再安抚一下那边，有段时间整夜找人谈心，整个就是一“政治部主任”。

　　企业表面上风平浪静，可在大好的市场机遇面前一筹莫展，市场销售一年年原地踏步，2004年利润下滑到了谷底，距离亏损一步之遥。

　　2004年9月，一个叫杰克·韦尔奇的老头儿来到中国，从北京到上海，面对着中国的企业家们，把自己的商业经验和感悟娓娓道来。一天，苦闷无比的黄鸣打开了电视，正好看到直播。韦尔奇正在谈的话题是如何用人。

　　这位前GE公司的CEO说，“有三种人不能用”，其中最不能用的人是“有能力有业绩有影响力，但是对企业不认同的人。因为他们对企业伤害最大。”

　　“韦尔奇简直是专程为我而来的中国！”那一刻，黄鸣豁然开朗：不换思想就换人。在进行一番人事调整之后，第二年销售额飙升80%，利润增加了近10倍。此后，公司销售额增长曲线又恢复了无坚不摧的陡峭。