Dell的直销模式在中国成功吗

　　Dell是直销模式的开山鼻祖，在美国市场的成功为Dell以直销的方式进入世界其它市场打下了基础。然而，Dell在中国的直销也走过了漫长而曲折的道路。

　　1993年，忽然有一天，从友谊宾馆到中关村路口近两公里长的大街上都拉上了两个式样的宣传海报，一个方面写着“德尔电脑”，另一个上面写着“四达广告公司”。许多人当时搞不懂这到底是在干什么，只是觉得很热闹，很好玩。其实，这是Dell电脑第一次登陆中国，Dell选择了四达电脑公司做总代理。一年不到的时间，Dell在中国突然销声匿迹，与四达公司的合作成为业界笑料。

　　转眼到了1996年，朱兆琛从老东家AST那里将原来的管理团队悉数带到Dell，开始Dell在中国的第二次征程。这一次有一些进步，发展了几家代理商，但不愿投资，小打小闹的Dell中国市场战略让朱兆琛无法施展手脚，Dell的销售商的品质、能力也出现了问题。Dell美国总部终于沉不住气了，他们终于有了一个大手笔，这个大手笔就是请了一家咨询公司，花了一笔巨款，让咨询公司研究一套Dell直销模式进入中国市场的方法。同时在厦门开了一家工厂（据说是条件最优越，税收最低），Dell在中国开始玩直销策略，但过去的代理渠道怎么办，Dell也有办法，其它代理商也可以通过直购的方式给Dell下订单，只不过这下不叫代理商，而称之为系统集成商，就是把各种PC订单集成在一起的代理商，当然也是直销模式。据Dell内部高层人士透露，Dell在中国的直销比例从来没有超过60%，那就是说有40%的产品是走间接代理方式。从这一点看来，联想去尝试直销也不是什么新鲜事，如果联想采用40%的直销，60%的代理，也可以去与Dell比一比各种混合经营模式的优越性，也可以为中国营销理论提供一些新的依据。所以，传媒号称联想克隆Dell，大概在Dell克隆IBM、康柏之后。

　　坦率地讲，Dell在中国的直销不可能马上取得成功，原因很简单，直销模式的成功依赖于三个要素的配合，即物流、配套和信用。而目前在中国，这三点都不具有普遍性，在目前的情况下，直销在中国难度很大，所以各家PC厂商可以选择各种营销模式和不同比例的混合营销手段，都不为奇。其实，这也是Dell在中国曾经走过的道路。

　　营销模式的变化既是一个商业问题，也与国情和文化有着直接的关联。中国也在一天一天地发生着变化，中国人的购买习惯、方式决定着供应商的营销模式，如果一味唯我独尊，那将会犯战略性的错误，这不是Dell的问题，恐怕与所有厂商都有关。

　　《财富》杂志曾经刊登了一篇有关美国市场的文章，题目叫做《所有的东西都是中国造》，在美国是如此，在中国则更是如此。所以，Dell的营销模式在中国接受的考验与检验才刚刚开始，比较起联想30%以上的市场占有率，Dell目前的市场占有率只能算是PC业的初中生，以一个初中生的进步去设想PC业的老大的地位受到挑战，固然是人们乐于看见的传奇，但也过于牵强，联想不断进步的速度，积极进取的态势，让杨元庆有足够的理由去尝试各种方式的营销模式，找到最适合于中国的销售方式和销售政策，大概是产业界最为关心的。

　　真正的CEO的滑铁卢

　　从吴士宏到高群耀到唐骏，传媒认为微软是CEO的滑铁卢。其实，八年之内，微软只是换了三个总裁，如果你有兴趣走近Dell，你才会发现，比较起Dell中国，微软的人事变化根本算不了什么。

　　1996年，曾经是中国电脑业龙头老大的AST公司的亚太区总经理朱兆琛在离开AST之后，正式加盟Dell，他是Dell在中国和香港地区的第一人，也是Dell的第一位中国区总裁。然而1998年2月，朱兆琛在Dell工作两年后，Dell请来了当时Novell公司的总经理、台湾人金明，将朱兆琛降职为一个普通的总监。可怜的金明在他这个位置坐了六个月的时间，一纸文书，就将他给打发了。接替金明的是一个新加坡华人—陈大伟，陈大伟以前在IBM工作过许多年，是一个有着巨大影响力的人物，但陈大伟也没有坐多久，1999年10月，陈大伟被弄走。接替陈大伟的是美籍华人黎修树，黎修树在施乐工作了许多年，由于施乐全球近年来业绩十分不好，美国施乐只好将施乐亚洲业务卖给了日本富士公司，黎修树此刻来到Dell可谓是恰逢时辰，春风得意，黎修树来到Dell后雄心勃勃。他从施乐找了一大批精兵强将，准备大干一场，然而几个月之后，就从Dell传出黎修树职位难保的消息。2001年9月，黎修树壮志未酬。在请了中国大陆人、香港人、台湾人、新加坡人、美国华人都不太适应Dell总经理的位置之后，Dell中国终于本土化来了一位地地道道的美国人-符标榜，不知道他能干多长时间。有人说微软中国的总经理三年河东，四年河西。Dell中国的总经理则是一月河东，二月河西。