出人意料的尚不止于此。

　　随后，国美宣布保留大中品牌，在北京市场，大中实施独立运作。2006年上海永乐一幕，再现于京城。

　　大中新任总经理毛晓军公开表示：在北京市场，大中将国美视为唯一竞争对手。对其他竞争对手的蔑视，几乎不言自明。

　　有人担心：整合实施多品牌运作，会不会造成国美、大中同室操戈？

　　在深谙国美战略的研究者看来，这一切担心其实都是多余的。

　　从国美，到国美、永乐，再到国美、永乐、大中

　　和苏宁不同，国美几乎是伴随着自我开发和收购同时走过来的。

　　曾经有人认为，企业并购成功率平均不足20％，因此，企业须谨慎操持。他们甚至举出TCL收购汤姆逊不成功的例子做证明。因此，当2006年国美决定收购永乐时候，曾有人预言“很难成功”，理由是“二者文化很难融合”。实际上，国美仅仅用了半年时间就完成了两个企业的无缝对接。

　　在并购研究者看来，这个结果在预料之中，一则因为“国美实在太强大了”，二则因为中国家电连锁高度同质化，根本不存在TCL、汤姆逊那样的“异文化融合”障碍。

　　正是因为有国美、永乐整合成功案例在前，所以，这一次国美再次保留了大中品牌。

　　目前，国美三大品牌布局已经到位：国美统领全国市场，大中霸踞北京市场，永乐霸踞上海市场，形成全国市场与区域市场的呼应关系，类似“集团军”与“方面军”关系。

　　针对国美三比一对局苏宁，一位国美高层打了个比喻：如果对手考了100分，我们是一门考100分，两门考80分。

　　这个比喻并不是很准确。但是，却将国美总体优势和区域优势的充分结合体现得明明白白。

　　实际上，国美的多品牌布局战略，还有更深层次的用意在内。