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国美:并购+多品牌运作之路
2008-01-10 17:29 来源: 和讯网   
摘要:

  2007年底,国美以迅雷不及掩耳之势托管大中,本来风平浪静的中国家电连锁陡生波澜。

  出人意料的尚不止于此。

  随后,国美宣布保留大中品牌,在北京市场,大中实施独立运作。2006年上海永乐一幕,再现于京城。

  大中新任总经理毛晓军公开表示:在北京市场,大中将国美视为唯一竞争对手。对其他竞争对手的蔑视,几乎不言自明。

  有人担心:整合实施多品牌运作,会不会造成国美、大中同室操戈?

  在深谙国美战略的研究者看来,这一切担心其实都是多余的。

  从国美,到国美、永乐,再到国美、永乐、大中

  和苏宁不同,国美几乎是伴随着自我开发和收购同时走过来的。

  曾经有人认为,企业并购成功率平均不足20%,因此,企业须谨慎操持。他们甚至举出TCL收购汤姆逊不成功的例子做证明。因此,当2006年国美决定收购永乐时候,曾有人预言“很难成功”,理由是“二者文化很难融合”。实际上,国美仅仅用了半年时间就完成了两个企业的无缝对接。

  在并购研究者看来,这个结果在预料之中,一则因为“国美实在太强大了”,二则因为中国家电连锁高度同质化,根本不存在TCL、汤姆逊那样的“异文化融合”障碍。

  正是因为有国美、永乐整合成功案例在前,所以,这一次国美再次保留了大中品牌。

  目前,国美三大品牌布局已经到位:国美统领全国市场,大中霸踞北京市场,永乐霸踞上海市场,形成全国市场与区域市场的呼应关系,类似“集团军”与“方面军”关系。

  针对国美三比一对局苏宁,一位国美高层打了个比喻:如果对手考了100分,我们是一门考100分,两门考80分。

  这个比喻并不是很准确。但是,却将国美总体优势和区域优势的充分结合体现得明明白白。

  实际上,国美的多品牌布局战略,还有更深层次的用意在内。

  在黄光裕看来,大多数企业之所以缺乏可持续发展力,很大程度上源于内部竞争力不足。因此,为国美引入内部竞争,一直是黄光裕考虑的问题。“和竞争对手竞争,更要和自己竞争,尤其当外部竞争对手不足以成为对手的时候。”同时拥有国美、永乐、大中等强势品牌的大国美,更愿意将自己比喻为宝洁,“宝洁给自己设计那么多洗发水品牌,目的不就是为了开展企业内部竞争吗?”一个可以证明的事实是:飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣四大洗发水品牌“同室操戈”的结果是:宝洁成为全球洗发水无可置疑的老大。

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