终结“一把手”文化

　　罗树清是央企董事会试点开始后国资委聘请的第一批外部董事之一，现在兼任国旅和中农发两家中央企业董事会的外部董事。他讲了这样一个例子，在一次对外投资中，一家央企老总看中了香港的一个基金公司，准备投资2亿元，但是在董事会的讨论上，董事们经过仔细调查，发现这个项目投资风险极大，于是在董事会议上将这个项目否决了。

　　“要是在以前，这笔钱一个人决定就投出去了。中国的国企这方面的教训实在是太多了”，罗树清感慨地说，“以前还有个笑话：十多年前海南房地产热的时候，一家央企斥巨资买了地皮。后来清算时去看，发现那块地海水涨潮时就没了，退潮时才露出来——纯粹是掉入了内外勾结的骗局。”

　　神华集团是第二家试点企业，感受也很深。董事长陈必亭有句话：董事会试点为神华在高速发展平台上实现又好又快发展提供了体制保证。

　　神华内部人士举例说，近期以来，神华的并购和新建项目力度比较大 ，就有外部董事提议，要建立后评估机制，发现问题及时改进。如今，神华已经实施了第一批评估。

　　如前所述，试点企业中有17家的外部董事达到或超过董事会成员的半数，这被许多人看作外部董事行使决策权的制度条件。有受访者举例：某央企的董事长兼任子公司董事长，一次母公司开董事会，董事长把子公司都没有通过的方案直接提了出来，结果被外部董事一致否决，这在过去“一把手说了算”的企业氛围中是不可想象的事。

　　郑海航向《国企》转述了宝钢外部董事夏大慰的感叹：“董事会试点这个办法，令人眼前一亮。这是个极有效的办法。”在这个制度设计中，外部董事非常超脱，决策权与执行权基本分离。

　　有首批试点企业的董事长谈道：原来即使总经理向董事会汇报，往往也感觉自己是公司领导，现在总经理自然就能把自己位置摆得很正，这就是进步。

　　把住风险这一关

　　2006年初，神华董事会审查神华在香港上市公司的年度生产计划，外部董事、德意志银行中国区主席张红力提出，该计划所列年度煤炭生产量比原承诺的少了400万吨。此事一经发现，神华马上进行了全面调整，设法分解落实，补齐了承诺生产量，由此避免了在资本市场可能出现的尴尬和被动。