回首明基并购的历程，有几点可与台湾企业、全世界的华人企业分享：1.亚洲的消费型、成长型品牌，要收购融合一个欧洲“汽车文化”式的老品牌，困难超乎想象。一个是快速、弹性、机会型，一个是稳健、规范、完美型，双方的企业体系和社会体系相差太远。2.买亏损企业，事先的资金准备一定要充足，三倍四倍可能都不够。3.如果买的是大公司的一部分，进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割，独立运作一段时间，千万不能先进去再切割；要换人，最好尽早换。4.在个人信念和公司风险之间，必须果断作抉择，哪怕个人声誉受损。
明基这次收购的失败，一半是先天缺陷，一半是战略失误。从先天上说，其失败的机会本身就很大，也许就是明基必须经历的坎，就像中国内地的TCL一样。
这次挫折，似乎是宏基过去的翻版。1989年宏基并购洛杉矶SI公司，仅付出了50万美元的代价，结果却酿成了“宏基历史上最严重的错误”。等到不得不以关闭公司了结这宗收购时，宏基总共亏损了2000万美元，是原始投资额的40倍。经过如此惨痛的教训后，宏基通过再造，才造就了今日庞大的泛宏基系。
对我个人来说，人生中遭遇挫折更是平常。1991年明基起步的时候，我们是偏房的儿子，经历种种艰难挫折。世界经理人商业频道[http://biz.icxo.com]我们后来投资LCD，初期也曾遭遇重大困境，最后，经受住挑战的明基，反而更为强壮。
为了做世界品牌，明基爬了一座很高的山。我们那时觉得自己身强力壮，所以就开始从崎岖的小道上走捷径，但最后发现捷径连接着悬崖绝壁，风险太大，而且继续前行会体力不支，这时候我们只能回原来的路。但是我们并不是要下山，而是要寻找另外的路，继续攀登。
目前，明基进行了重大的战略调整，欧洲市场会继续按照原有的节奏发展，在投影机领域已经是NO.1，液晶显示器也做到了前几名，手机领域则会扩大向欧洲运营商的定制。未来数年，中国和亚太的成长将成为关键。至于美国，由于成本过高，则会成为第2梯队的市场。同时，明基也已将品牌与代工分开，今后几年，坚持两条腿走路，等逐步恢复元气，世界经理人商业频道[http://biz.icxo.com]将会谋求再次崛起。
收购西门子手机的挫折，对明基是一笔财富：既看到了自身能力的不足，也了解了一些欧美企业的弱点，同时也加深了与欧洲市场的联系，与国际性巨头建立了良好的关系。
（李焜耀：1952年9月10日出生，台湾省苗栗县人。拥有台湾大学电机工程学系学士和瑞士IMD洛桑管理学院企业管理研究所硕士学位。1976年加入宏基电脑，经历产品研发、生产制造、行销策略规划等工作，并晋升为宏基电脑副总经理；1991年任明基电通总经理，2002年5月24日，任公司董事长。）
