电信新一轮重组启动后，来自联通的最新消息是，原CDMA网的员工将作离职处理，而新并入联通的网通员工则作为入职员工进入新联通。

“数对人头、发对工资、数据真实、有效管控。”联通希望根据这一原则，继续理顺并建立自己的人力资源体系。

毫无疑问，这条道路并不容易。在重组之前，联通拥有20多万名员工，在全国31个省、市、自治区的2400多个行政县设有业务部门。

对于这个巨无霸来说，“数对人头、发对工资”甚至一度成为联通最棘手的问题。

可以想见，在新一轮的电信重组完成后，新联通不得不面对更加激烈的竞争环境。让人力真正成为资源仍然是新联通的当务之急。

联通并不承认这只是为了应对新一轮电信重组才厘清自己的家底，建立人才库，才是联通一直坚持的人力资源管理理念。

突破成长的烦恼

事实上，早在电信重组启动之前，联通已经引入了人力资源信息化系统，将自己的15万员工全部纳入这套系统。在联通的人力资源信息系统中，C网和G网人员全部分开，并且每个员工的准确信息都被详细显示。

联通人力资源管理几乎与这家电信大鳄的发展道路一脉相承。

当年类似于拼盘公司的联通，在相当长的一段时间里都要面对如何实现总部有效控制的管理桎梏。

这样的问题同样出现在公司最重要的资产——人力资源管理上，“在传统的管理模式下，各地分公司提交一张报表层层审批，需要花费10天到两周的时间，人力资源部80%的人员都迷失在报表这样的事务性工作中。”联通人力资源部综合管理处处长谢华感慨，“特别是在联通实现美国、香港、上海三地上市后，我们人力资源部门的同事整天忙着做表，都变成了‘表哥’、‘表姐’。”

从联通公司总部与省级分公司、子公司人力资源管理绝大部分工作的数据及流程处理都采用手工方式，有限的系统也只能提供录入、查询的功能。在信息共享、业务流程规范、信息分析上报和有效利用方面缺乏及时、准确的沟通渠道。谢华介绍，“人力资源部的很多事务性工作占据员工80%的工作量，人力资源部难以抽身做真正的管理性工作。”

在业务突飞猛进的发展后，这样的问题更加严重。

与此同时，随着电信企业竞争的白热化和竞争层次的升级，新联通面临着来自老对手的压力。

有业内人士透露说，某沿海地区省级电信公司，一年内就流失人才上百人，而且大都是具有硕士、博士学位的高级人才，而这只不过是更大规模人才争夺战的预演。