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打死也不信!揭秘联想当年创业时的小平房(图)
2009-01-01 15:07 来源:金羊网-羊城晚报  
摘要:

联想当年创业时的“小平房”(资料图片)

联想并购IBM全球个人电脑业务,柳传志(左四)与IBM代表握手


  在中国企业发展史的宏大叙事中,联想无疑具有“标本意义”。

  它诞生于“伟大的1984”。这一年,又被称为“公司元年”,后来叱咤风云的海尔、TCL、万科都在这一年“呱呱落地”。

  它成为第一批走出国门的中国公司。当大多数企业还在国内厮杀时,联想已经把自己的脚印深深地印在了美国。

  它是“世界500强”里来自充分竞争行业的第一家中国企业。今年,最新的世界排名中,联想位居499位,圆了中国企业多年的梦想。

  ……

  那么,在联想的血液里,有哪些“成功基因”?它是怎样艰难地走过每一步?羊城晚报记者独家专访联想集团董事长杨元庆,试图寻找一些答案。

  在改革开放中成长起来

  记者30年来联想的成长,可以说是一部生动典型的教材。在你看来,联想为什么能顺利地走到今天?

  杨元庆:联想在中国改革开放中成长起来,我认为它是那个阶段最适合的一个企业形态。

  中国的企业形态分三类,反映了不同的时代特征。最早是国营企业,第二是像联想这样的国有民营企业,再后来就是纯粹的民营企业。因为改革开放也是由浅入深。在上世纪80年代、90年代的时候,纯粹的民营企业还是处于摸索阶段,更多还是像联想这样的国有民营企业,甚至可以说在开始的时候产权并不是很清晰的企业。实际上联想是在这个阶段诞生并且随着中国改革开放的深化逐渐成长起来的。

  记者是不是可以这样理解,联想的特殊产权模式,踌就了它成功的基础?

  杨元庆:联想的发展,一是,通过中国改革开放的成长,中国市场越来越大,我们的成长主要得益于中国的成长;二是,联想的机制非常顺应中国改革开放的步伐,国有民营机制在改革开放还处于摸索阶段的时候有一个非常好的基础。我们既可以得到国家的充分认可和支持,民营机制又充分地调动了经营者的积极性———经营得好跟自己的实际收益都密切相关。我觉得这是一个非常大的进步。后来随着改革开放的深入,又在股权方面得以进一步明确,员工也得到了明确的股份,使得员工有了更加清晰的保障。(1993年,联想与中科院就激励制度方案达成共识:作为公司唯一的股东,中科院拥有处置企业利润的权利,它利用这个权利对公司的红利作出分配:65%留给自己,其余35%归在联想员工名下,由公司自己决定在创业者和后来者之间如何分配,成为“35%分红权”。它使企业未来的发展与老员工的切身利益结合起来并将年轻一代迅速推上领导岗位;也为公司以后的股权改造奠定了基础。)

  因此,我觉得这些是确保联想有今天这样发展的重要问题。概括来讲就是两点,第一,中国改革开放给了联想非常大的空间来发展自己;第二,联想这个国有民营机制很好地顺应了中国改革开放在那个阶段的机制。

  旁白:

  今天,在北京上地的联想总部,有这么一个公司历史展示厅。展示厅的一角,联想特地按照1∶1的比例,复制了当年创业时蜗居的“小平房”。

  1984年,柳传志带着10名年届中年的科技工作者、怀揣着20万元人民币启动资金,在一个只有20平方米的传达室里,开始了“联想之旅”。

  那时候,柳传志的梦想,不是做中国第一的电脑厂商,也不是成为世界500强。他的想法朴素而又简单,在他看来,办公司是改善生活、也许还是改变命运的一次机会。

  小公司办事,大公司办人

  记者从改革开放30年来看,中国企业能够成功实现国际化的企业还很少,你觉得,联想有什么经验可以值得其他企业学习和借鉴?

  杨元庆:不管怎么样我们都要适应环境。

  在全球金融风暴的环境下,企业如何适应,如何生存,如何为春天到来做好准备。适应环境依然是重要的。但除了这个,一个企业要成功我认为有非常重要的三点。一点是目标要高远,还要有好的战略,使你的目标变得更加现实;第二,要有很好的执行力。有了很好的执行力,你的战略目标实现就会比较容易;第三点,就是很好的学习能力。你得先看国内其他领先的企业是怎么做的,然后要找到自己比较独特的地方,建立起自己的核心竞争力。这些对于一个企业长期成功是非常必要的。

  记者那么这么多年来,联想的信念和目标是什么?

  杨元庆:我们要做什么都要做到最好。

  记者30年间,联想成功解决了“接班人”问题。创始人柳传志当年最看重的是你的什么品质?你靠什么赢得成功?

  杨元庆:我觉得到现在能够小有成就有三方面是非常重要的。一是人要正直;第二,要有韧性,不能遇到点挫折就投降。第三,要有很好的学习能力。我喜欢把这三方面比喻成一棵“小树”,正直和韧性都是它的主干部,学习能力是它的叶子。只有这三方面都具备才能开出很好的花,结出很好的果实。

  旁白:

  “建班子、定战略、带队伍”,是柳传志津

  津乐道的“管理三要素”。而建班子被排在了第一位。这位联想“精神领袖”最常挂在嘴边的一句话是,小公司办事,大公司办人。

  1999年前后,柳传志意识到,“我不能继续冲在第一线”了,他决定“让位”。而继任人选基本上锁定在两个人身上:杨元庆和郭为。最终,联想进行了公司发展史上的一次重大变革:一分为二。杨元庆成为联想集团“带头人”。

  为什么做出这样的选择?从柳传志的一次谈话中可以窥出端倪。他曾经用孔雀和老虎来比喻企业的领袖人物:孔雀善于展示自己的美貌,以此影响别人心甘情愿地跟着它走;老虎依靠自己内在的力量,威风凛凛震慑四方。他认为郭为是“孔雀型”,杨元庆是典型的“老虎型”。

  头两位才是长期成功企业

  记者对联想来说,之所以在中国树立一个民族品牌,其实最成功的就是“走出去”的战略。这个“走出去”的战略当初是怎么产生的?

  杨元庆:我们对前几年中国多元化的战略进行了反思,觉得这个战略不太正确。这样公司就必须要有一个新的战略。

  首先寻找市场机会,我们当时画了一个三角形,因为市场上有很多机会。你不但可以做PC,也可以做互联网、房地产。

  第二,评估市场机会与核心竞争力的契合度。有了市场机会,能不能做就要根据你的核心竞争力。这些新的市场机会能不能进入到你的核心竞争力这也是非常重要的。哪些能够覆盖,还差哪些?差的那些就要根据企业的资源来看,为了增加你的核心竞争力,你的资源要能够覆盖到钱、人这些方面。

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