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小米的“新”电商思维:距亚马逊还有多远?
2014-04-11 11:14 来源:世界商业报道  
摘要:雷军团队打造的中国小米,模式并非偷懒直接复制苹果的生态模型,而是有自己的创新思考,在硬件策略和基础软件策略方面,小米更像苹果的玩法,而在产品的电商模式和数码产品组合模式、阅读类产品布局等方面更像亚马逊。近期作为热点话题的小米,频频出现在人们的视线中,那么,小米到底是如何做“新”电商的?小米离亚马逊还有多远?

【世界商业报道-讯】日前的“米粉节”,小米单日销量130万台手机,支付金额破15亿元,小米公司表示爽爆了。雷军小米后续的火爆非常看好,表示今年的目标出货量要有4000万台。

  在此之前,很少有人会说小米是一家电商公司。然而,经此一役,小米显示了极强的电商能力,以渠道体量计算,小米已经仅低于天猫、京东,成为国内电商的重要势力。。

  雷军团队打造的中国小米,模式并非偷懒直接复制苹果的生态模型,而是有自己的创新思考,在硬件策略和基础软件策略方面,小米更像苹果的玩法,而在产品的电商模式和数码产品组合模式、阅读类产品布局等方面更像亚马逊

  近期作为热点话题的小米,频频出现在人们的视线中,那么,小米到底是如何做“新”电商的?小米亚马逊还有多远?

 

  小米思维”做电商

  小米电商的形态与天猫等传统电商差距极大,其“峰值负载”、“按需定制”、“极速供应”、“社会化营销”、“一体化生态”等理念,比传统电商领先了两个街区:小米以峰值销售见长,周周大促,而传统电商多是均衡负载,逢大促如临大战;小米以高性价比硬件做拳头产品,带动周边销售,传统电商多侧重于充实SKU库;小米以社会化营销带来新鲜流量,传统电商还在讨论淘宝上涨的流量费用。

  小米电商的崛起,胜在重新制定生态规则的整体打法,从销售模式、电商系统搭建、物流系统支撑、社会化媒体运营等各维度构成一个业界从未见过的新架构整体。这也是为何很多对手尝试用小米模式围堵小米时,从一些单点切入模仿,却又浑身别扭的症结所在。

  何为“小米思维”呢?

  1.极致产品“混搭”强峰值承载力

  一是销售具有引爆力的拳头产品,价格贴着成本走,以高性价比提供稀缺价值。此次米粉节首轮放出的50万台手机15分钟内即告售罄,小米移动电源(49元/69元价位)则成为首个破10万件销售的明星配件;二是特定时间段集中售卖,这要求配备一个强悍的系统可以负载峰值访问冲击。此次米粉节峰值访问高达1500万人次,后台大秒系统安然无恙,相比此前易迅、微博等平台与小米合作时的宕机窘态,足以说明小米电商的峰值承载能力早已走在前列。

  2.“Just In Time”物流体系

  小米正越来越快。实际上,小米的物流体系在起步之初就借鉴了丰田的JIT(Just In Time准时生产)模式,打造一套力求库存最小化的敏捷生产系统。但小米模式的独特之处在于,它的线上打法缩减了递增的中间渠道环节,极大缩减了终端需求数据的回流时间,并由此发展出了一种极速供应链玩法:提前一周收集预售订单数据,并结合当周的销售额、百度指数、论坛与微博话题热度等指数,制定下一周的生产量级,即本周生产量为下周销售量,货到仓库后即时发出,整个流程接近于零库存。

  3.社会化电商,玩法很重要

  小米电商的秘诀在于坚持自己的粉丝文化打法,并借助游戏化的互动方式吸引用户参与。仅以发送米粉节的现金优惠券为例,对小米论坛中符合活动标准的十多万老用户,小米会根据积分系统发送不同的优惠券。同时,小米还推出了一个互动游戏“拳王争霸赛”,让用户一起来玩猜拳,再送出礼券,结果有超过1100万人次的参与,热度极高。

  大家都在玩社交、玩优惠券,但玩的方式很重要,由此才能累积势能,并在特定的时间段做引爆。

  4.一体化平台生态的想象空间

  小米的硬件产品定价是贴着成本走,倘若是纯硬件生产,就得是一种走先亏后盈利的模式,这要求有高出货量与较长的产品生命周期。不过,小米的生态是一个硬件、软件与服务的一体化平台,这给小米电商带来了更多想象空间。

  包括MIUI、多看阅读乃至小米售后都参与到米粉节中,提供MIUI主题下载以及电子书支持,而18个小米之家也以线下店庆方式参与进来。以MIUI主题下载为例,米粉节期间收费主题下载超10万次,免费主题下载超55万次。

  以上这些服务同时又是营销触点,能够接触和黏住用户,还能提升关联销售。

 

  小米亚马逊还有多远?

  在某种程度上,亚马逊小米的模式有类似之处。但小米亚马逊的模式相比,有着明显的硬伤。

  硬伤之一:小米供应链有失守的危机

  亚马逊成功的原因之一则是在于供应链的掌控能力。亚马逊FBA 就是反向整个网购物流体系的典范,大品牌商与它建立直接的合作,并通过亚马逊来发布新产品与特卖产品。接下来,亚马逊用AWS云计算平台达成了对整条互联网产业链的控制力。另外,亚马逊运用自己设计的电子阅读器Kindle 作为移动终端,运用KDP 服务已经把作家和读者之外的出版行业所有的环节都包了,掌控了整条数字出版供应链。

  对供应链的掌控能力欠缺却恰恰是小米的弱势。今年年初小米的“换芯门”体现出小米在供应链上的短板,小米的出货量还得取决于芯片、屏幕等核心零部件厂商的态度。因此,随着小米内部供应链整合与外部竞争加剧,2014年对于小米而言,或许并不会那么顺利。比拼的核心若依然停留在性价比的竞争力上,一旦在供应链上失控,小米的出路堪忧。

  硬伤之二:电商业务,缺乏品类和平台优势

  雷军目前一直强调小米是国内第三大电子商务公司,淡化其硬件属性。从2013年小米公司营收构成图中可以看到,小米手机目前占小米营收为95.1%,小米盒子与电视是占小米营收仅为1.6%,小米配件及周边产品全年营收占比为3.2%。小米的自由系统MIUI营收占比为0.1%。可以看出,小米手机支撑了小米电商的主要营收来源,小米自家产品与相关配件构成了小米商城的主要品类。

  但电商体系的构建并不是自建商城销售自家硬件产品就能成功,而是一套复杂的平台与服务体系,亚马逊构建的是一个宏大庞杂的互联网服务体系,其电商更是世界最大的B2C,无数品牌均在此入驻。

  而小米手机在未来一旦依靠低价策略和发烧概念不能奏效。小米要向电子商务转型,在主与辅方面产生了颠倒,对于小米而言,互联网只是一种销售硬件的渠道和工具,却不是基于互联网本身提供增值服务与搭建开放的互联网平台等方面获取收入。

  硬伤之三:小米手机圈起来的互联网产品与服务只是陪嫁品

  再从电子商务公司属性与硬件产业布局来梳理下小米亚马逊在生态圈的模式。作为电子商务公司,可无论国内互联网三巨头还是亚马逊,均通过用户、资金、云计算、数据处理与核心技术驱动等资源与属性构建了庞大帝国、并具备云加端、软加硬的能力,掌控着营销渠道与上下游产业链。那么小米如能真正转型为互联网公司,就应该具备以上能力,如果其硬件产品只是加载自己的互联网服务的一个工具,便可以真正做到不靠硬件盈利。

  但目前小米是用小米手机硬件利润来圈养互联网产品和服务的,也就是说小米硬件尤其是小米手机是其核心资产和小米互联网产品和服务的根基。如果小米要把未来的的赢利点和主营业务放在整个互联网生态与服务的构建上,回避不了的路径是:以小米自家硬件商品与品类为基础,扩展小米3C综合电子商务的品类,构建平台体系,吸引商家品牌入驻,通过云加端、软加硬的能力,掌控营销渠道与上下游产业链,但这些对于目前的小米而言还是非常遥远。【世界商业报道-biz.icxo.com】

关键词:小米   雷军   亚马逊   苹果   电商
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