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海尔裁员背后:张瑞敏的互联网化战略
2014-07-01 15:59 来源:世界商业报道  
摘要:6月中旬,突然爆出的“海尔裁人”事件,在他们内部人看来属于媒体的过度解读,其实质是海尔掌门人张瑞敏在“互联网思维”下的企业创新战略的实践。

【世界商业报道-讯】以平台战略打造生态圈以来,“互联网思维”一词便炙手可热:不管你身处什么行业,如果你不能言必“互联网思维”,那你一定被视为落伍了。

的确,互联网已经侵入到各个传统行业的地盘,先是蚕食、后是冲击、最后是颠覆。过去,紧盯、严防和死掐的同行,现在可能突然变得不再重要甚至通病相怜。原来号令天下的巨头,如今则放下身段去学习异军突起的新秀小弟。因此,一个个传统行业,或被动或主动地接受着“互联网思维”下的改变、重构。

6月中旬,突然爆出的“海尔裁人”事件,在他们内部人看来属于媒体的过度解读,其实质是海尔掌门人张瑞敏在“互联网思维”下的企业创新战略的实践。

在经历了持续30年的辉煌之后,张瑞敏和他一手缔造的海尔集团终将面临转型的难题,并不得不承受随之而来的阵痛:面对大刀阔斧的裁员,张瑞敏表态愈发强硬,声称今年还要再裁1万人。动辄两三万人的裁员,触动着社会各界敏感的神经。而张瑞敏反复强调的“外去中间商,内去隔热层”理论,“自主经营体”概念,更让员工和业界人士直呼看不懂。

但这次裁员真的只是媒体的过分解读吗?

 

清洗中层

张瑞敏的“裁员论”语出惊人。按照张瑞敏的说法,今年上半年海尔在册员工进一步减少5000人,下半年还将裁掉5000人。“主要是针对中层员工,还有,一些业务变成智能化了,就不需要这么多人。”

事实上,早从2010年开始,海尔就进行了对中高层的清洗,一批与张瑞敏一起打江山的元老因为各种原因相继离开海尔。其中,在海尔待了近20个年头,海尔内部四驾马车之一的海尔集团原高级副总裁、青岛海尔原董事、副总经理柴永森也不得不选择另谋高就。青岛海尔原董事喻子达、曹春华自2013年4月份起也不再留任青岛海尔董事会。而据此前媒体报道,海尔中国区总经理靖长春有意辞职,仅在今年上半年,海尔中高层的辞职人数已超过100人。

在移动互联网资深顾问王斌看来,当下的海尔,部分中高层的经验主义往往在阻碍着企业的变革。这批老人多是60后、70后的老功臣,曾帮助企业打下江山,所以,他们对海尔的感情是很深的,这对海尔来说并不是坏事。但问题在于,这些人对新思想、新思维的接受能力比较差,加之他们总是利用经验主义来判断业务发展,导致海尔失去了大量的机会,在海尔转型的过程中,起不到任何好的作用,反而阻碍了新生力量的上位。

“目前,海尔的许多中高层仍然还留在海尔,他们仍然会继续成为海尔变革的包袱。张瑞敏现在发起对中层管理人员的裁员,也是针对这一原因。”王斌谈道。

这种清洗,在宋春光等海尔资深“大臣”眼里,堪称海尔的“大革命”。

企业管理大师查尔斯汉迪有句名言:“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,不会把市场的情况反映进来。”张瑞敏对此深以为然。

在不同场合,张瑞敏多次宣扬海尔内部提出的一个理念,叫“外去中间商、内去隔热墙”。“内部隔热墙”指的就是,企业内部不能与市场直接接触的中层管理人员。

“原来海尔有个考核班子和很复杂的评价体系,而现在海尔采用的是用户直接评价,不再需要这么多管理者。” 一位海尔的内部员工坦言。

 

集团网络化战略

向互联网转型,海尔是中国家电业的旗手。在海尔看来,网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。张瑞敏称,海尔网络化发展战略的基石是“人单合一双赢”模式。

事实上,在内部实行“抢单制”的海尔,人单能否合一已经成为裁员的标准。“我们现在做的就是每个人都承接互联网时代的单,就是‘人单合一’。互联网时代,如果你能找到这个单,你的酬和这个单连起来,比你原来的酬可能要高。但你要是找不到,你就只能解约离开。”张瑞敏在内部谈话时说。

最近几年,张瑞敏确实经常谈互联网尤其电商,但他谈的跟马云、张近东等人并不一样,他根本就没有脱离海尔核心竞争力蹈空。他不过是用互联网改造海尔,而不是将它变成一个线上企业。

当然海尔自己也做互联网业务,尤其海尔商城。去年一段时间,它还想收购互联网企业,跟百度旗下的齐家网谈,结果对方不同意,最后海尔挖了它的高管,去强化做开放平台了。

当时,海尔本想打造一个独立的智慧家居开放平台,依托日日顺物流平台,建立一个垂直一体的虚实结合的平台,覆盖家电、家居、家装、家饰。但因缺少外部资源与流量,这个想法虽好,却充满风险。最后海尔放缓了节奏,开始寻求第三方力量,尤其是在物流方面引入阿里。

但这一步并不能改变海尔的制造业底色,无法化解张瑞敏的心病。他的更大用意是,必须用互联网的思维改造制造业。

很多人抱持着“制造业是低端”、“互联网是高端”的认知。然而真正的互联网时代,包括制造业在内的基础设施,会越来越呈现集中、集约的特征,它本身与物流、营销等环节融为一体。

互联网时代开启后,制造业迎来一个最好的时代。不过,两年裁员2.6万人,对任何制造企业来说,都不是一件容易的事,而海尔却在去年已经成功悄然裁员1.6万人。这不禁让人好奇,在这场快速瘦身计划中,海尔这艘巨轮正在经历什么?

 

基于制造与物流的开放平台模式

互联网时代,如果海尔制造业只与自身品牌捆绑,是很难吃饱肚子的。海尔一定会走向开放平台,依托自己的设计制造能力,大量做定制,为更多品牌服务。也就是说,张瑞敏会将海尔制造变革成一个开放的制造业平台。

一段时间以来,海尔不断强调所谓C2B模式,其实有两层意思,一是要从过去以产品思维走向消费者思维,形成新的驱动力;二是在此基础上,走出海尔产品品牌空间,走向更广阔的服务空间,开始为第三方企业、品牌服务了。

这样一来,那些固守在海尔产品思维里,既不接触消费端又不接触生产端的人,就成了累赘。部分被裁员工,海尔给他们的出路是,成立许多小微组织甚至独立的公司,让他们发挥这样的作用:

1、扩大与消费者接触面,以所谓创业者的身份,依托海尔制造力,做定制服务。

2、去抢单。抢什么单?抢那些缺少设计与制造能力、又想做产品及服务的小公司甚至个人的订单,填充海尔的产能,光生产海尔品牌,生产线是吃不饱肚子的,行不通了。

这就是一个基于海尔制造业的开放平台。除了实体印象外,它跟苹果模式异曲同工。说白了,所谓自组织,它们就像一个个APP,海尔平台就像苹果平台。他们在上面面向消费者定制、开发,海尔提供技术与生产。

海尔在全球许多地方都有生产基地,形式上,这一步是很有看点。如果说到难处,在于海尔核心技术储备。做开放平台必须有强大的设计能力,而不是简单的来料加工。就是说,你是否真有能力为外部定制服务,这要庞大的专利做基础。虽然领域不太同,无法直接比较,但富士康们基于制造的开放平台,基础似乎好于海尔。

不过,海尔有自己独特的部分。这也就它的平台支撑体系,渠道与物流布局。

海尔的服务能力很强。它在全国有无数的网点。中国没有哪家同类企业触角能比得上海尔。这只是海尔渠道体系的一部分。日日顺才是它的战略工具。关于它的报道已经很多,尤其是马云的阿里去年巨资投入它,让人看到了它的实力。拥有日日顺物流与广泛渠道的海尔,其实就拥有了实网的服务,若它能够打通虚网,再结合制造网络,就能建立一种不同于其他公司的平台体系。

不过,虚实渠道体系,如果没有制造业的支撑,早晚一天,海尔会与阿里、苏宁云商们肉搏,那不是它的道路。这就需要与海尔基于制造的开放平台形成一体化,如此,张瑞敏就能拥有不同于郭台铭们的差异化力量,张瑞敏并没有将国内的家电企业作为终极对手,他的目光是国际巨头。【世界商业报道-biz.icxo.com】

关键词:海尔;裁员;张瑞敏;互联网;转型;电商;淘宝;媒体;平台;苹果;模式;阿里;苏宁            
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