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德国经济的支柱:占据各行业龙头的中坚企业
2017-07-03 14:36   作者:温弗瑞德•韦伯(Winfried W. Weber)
摘要:提到德国企业,首先想到的便是BMW、西门子等大型五百强企业,然而最值得学习的企业却并不是这些,而是号称德国的中坚企业——中型大企业。

成功的德国企业,你想到的是哪些?BMW?西门子?拜耳?但如果真想学到德国企业最强的一面,或许该看的是Rimowa、Jungbunzlauer、Strama-MPS这些例子。这些公司属于德国的中小型企业,但绩效超过德国顶尖上市公司。
这些公司多半为私人企业,并不公布财报,但根据德国储蓄银行协会(German Savings Banks Association)最新分析指出,在上一个会计年度,德国中型企业平均获利率为7.3%;而相比之下,德国前110大企业的获利率只有6.3%。这项成功绝非昙花一现,在该协会的资料中,此类公司总共有30万家,而它们在过去13年间的营运获利增长超过一倍,打败德国其他类型的企业。
这种高度专业化、往往由家族经营的企业,在德文称为Mittelstand(中坚企业),是德国经济的骨干。德国在全球经济体中排名第四,却只有28家企业挤进《财富》五百大企业排名,不论英国或法国的数字都超过德国。然而,如果讲的是在个别市场中默默占有龙头地位的企业,德国却有1307家这样的“隐形冠军”,是英法两国合计的9倍。
这些中型制造业者的业务,有的是手机用的黏着剂,有的是观赏鱼的饲料,也有的是全世界最贵的耳机。这些公司为何如此成功?虽然其出口导向、组织架构或所有权都各有不同,但本质上都高度专业化,因此许多分析家认为它们是采取利基策略。
但我相信,这种模式绝不只是利基策略而已,德国的中坚企业可说是走在现代管理模式的最前端,打造了更扁平、创新、连结紧密的企业。
我在曼海姆应用管理研究所(Mannheim Institute of Applied Management Research)的研究,找出了中坚企业冠军的5种特质。

 

非常注重全球顾客的期望
只要与这些中型企业谈谈,听到的会是一样的话:“我们希望成为我们这个领域最棒的”,“我们希望长期投入这个领域”。在制作印刷器材的海德堡公司(Heidelberger Druckmaschinen),客户现在仍然能够向它订购100年前的印刷机零件,这传达的信息就是高度致力于服务顾客。
这些企业也致力于和顾客一同在科技上领先。细胞培养公司赛多利斯(Sartorius)的CEO约哈金•克鲁兹伯格(Joachim Kreuzburg)表示:“我们不是去当淘金客,而是把铲子卖给淘金客。”中坚企业全力追求使用所属产业类别里最先进的技术。
中坚企业的顾客多半是企业对企业(B2B)的顾客,要努力服务这类顾客,就必须特别强力投入创新和研发。中坚企业的冠军公司平均每位员工拥有的专利数,是大公司的5倍;但是每项专利的成本,只有大公司的1/5。

 

相信短期获利不是一切
只有极少数的中坚企业会选择成为上市公司,这点绝非偶然。而且即使成了上市公司,通常控股权仍然会掌握在家族手中。他们坚持的目标是在于长期价值。举例来说,音响设备制造商Sennheiser的共同CEO安德列亚斯•森海塞尔(Andreas Sennheiser)与丹尼尔•森海塞尔(Daniel Sennheiser)就表示:
“我们很重视维持高股权比率,而且不要在每个财务季度起伏不定。有些人可能会说我们不愿承担风险。但我们认为,只有不会危及公司稳定的风险,才值得承担,而且这项策略在我们公司整个历史上一向效果良好。我们公司自从成立以来,每年都有增长,唯一例外是在2009年营收下降1%。
这个类别的其他家族企业,也同样遵照这种长期导向及永续的顾客关系,就算聘请家族以外的高层主管也不例外(通常是到第四或第五代才会外聘高级主管)。

 

非常重视工作场所
中坚企业经理人花很多时间在员工身上。我看过他们在工厂中四处走动,希望真正深入了解他们的知识型员工。经理人真心了解,自己的工作就是要接触员工,协助员工成长。这样的个人关系能够长久,并支持协作的精神,共享充满信任与投入的文化。对于这种重视人的文化,指标之一就是员工留任率:中坚企业的员工离职率不到2%。这样的长期雇用关系,正是高绩效、长期维持员工动机水准的关键。
中坚企业不只是放眼自家工厂内。以洛飞腾(Friedhelm Loh Group)集团为例,该集团与黑森应用科技大学(Mittelhessen University of Applied Sciences)合作,将理论及实际结合成一个建教合作的学位课程。在非学期的期间,学生能够将学术知识直接应用到现实世界的项目中。
该集团也向外寻求全球主管发展,聘用并派遣积极进取的经理人前往海外。Friedhelm Loh Group已经连续八年名列德国顶尖雇主排行榜,原因之一正在于前述那些培育学生和经理人走向国际的努力。

 

设立远大的目标
中坚企业的管理阶层设立远大的目标,作为每位员工的指引,并激励独一无二的协作精神。海瑞克公司(Herrenknecht AG)CEO马丁•海瑞克(Martin Herrenknecht)相信,远大的目标令员工有动力持续往同样的目标迈进,最后终能达成目标。
该公司一心要成为全球机械隧道掘进科技的龙头,刚刚才完成长达35英里、全球最长的瑞士圣哥达基线(Gotthard Base Tunnel)铁路隧道。这样的企业家心中想的不是利益,而是要完成一种使命。海瑞克在40年前创业时,只是一人的工程公司。通过他如同传奇一般的毅力和热情,员工总数在过去几十年间已经增长为4倍,现在他也表示要靠着手下5000位“可靠的专家”来达成公司远大的目标。

 

从家族企业的传统中得到力量
中坚企业将家族企业长久的优点发扬光大:数十年的股权积累、长期导向、家族氛围,以及允许创业的空间。
当然,这种独特的导向也有其风险。如果下一代没有接班计划,业务很容易摇摇欲坠。另一项危险则是如果兄弟姐妹有嫉妒、敌意或对立,就容易出现家族派系化(tribalization)及宗族冲突的威胁。然而,从过去历史上许多知名的失败案例,已经让这些企业得到启示,许多高层都读过托玛斯•曼(Thomas Mann)的德国文学经典警世小说《布登勃洛克一家》(Buddenbrooks),讲的正是传承多个世代的家族企业败亡的寓言。
中坚企业不太大的规模,让它们在服务及咨询顾问业中十分强大,能够避免并解决人际间的冲突。科德宝集团(Freudenberg)目前已经传到第八代,超过300位家族成员已经制定出章程,明订清楚的价值观、长期文化及严格的规则,避免家族纷争影响到公司业务。
我相信,这种所谓的“中型龙头”比大型产业品牌更能代表德国经济的核心。德国经济成功的基础,多半正是在于中坚企业看来平凡无奇的资本,以及充满耐心的企业精神。
这些企业知道,长期顾客关系的基础正是在于绝佳的产品和服务,而在技术及创新上领先,也是永续优势所在。他们的核心价值就是员工及顾客的信任,对于我们这些在动荡时代努力求存的人来说,这些非正统而又创新的公司能提供宝贵的一课。

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