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精工爱普生集团全球总裁碓井稔
2018-09-21 14:11 来源:世界经理人  作者:张茜
摘要:这是一家传统硬件制造商在数字化浪潮下所做的自我变革。碓井稔自10年前担任该公司全球总裁以来,经历过多次危机与重塑。在爱普生2018年创新大会上,他接受《商业周刊/中文版》专访,讲述了变革与重塑背后的故事。

  76年前,从制表起家的精工爱普生集团,靠着“精密”的机械技术优势扩展至今天四大业务(打印、视觉交流、可穿戴、机器人)并举的大型跨国公司。这是一家传统硬件制造商在数字化浪潮下所做的自我变革。碓井稔自10年前担任该公司全球总裁以来,经历过多次危机与重塑。在爱普生2018年创新大会上,他接受《商业周刊/中文版》专访,讲述了变革与重塑背后的故事。

  ——采访、撰文 万慧

  

  (精工爱普生集团总裁碓井稔先生)

  对爱普生来说,制表发展到喷墨打印、视觉交流、可穿戴设备以及机器人四大业务。这些业务之间是怎样的一种逻辑关系?

  所有这些领域,都是和精密的元器件相关,是有一些机械部分。除了有一些精密感应器,包括马达,所有的这些都是机械加上精密技术,形成了我们独特的或者有特色的产品特性。

  2008年,您开始聚焦大力发展喷墨打印机,那是一次风险很大的创新。您如何理解创新?如何把风险降到最低?

  我理解的创新,是可以通过新的手段或技术改变人们的生活习惯,创造更美好的生活。以往,我们说起创新,就要说技术,说起技术就会说到R&D(研究与开发),但今天的R&D已被重新演绎,R是现实,D是梦想,把这两者相互结合,才能够在实现创新的同时能够降低我们的风险。着眼未来,树立志向,并预测未来我们要做到什么程度,然后再落实到行动。举例说,激光打印是普通的电灯泡,那么喷墨打印就是现在创新的LED节能灯泡。激光打印是传统汽油车,喷墨打印机就是现在创新的电动新能源车。我们在评估了现实与梦想之后,选择了我们应该走的路。

  在今天虚拟与实体硬件融合的时代,对爱普生来说应该有更多可以创新的机会,但爱普生在最近几年,再也没有出现过像2008年那样颠覆性的创新举动。

  我不赞同你的说法。以打印机业务来说,你或许认为爱普生一直坚持喷墨打印,现在还是这套技术,只不过在原有技术上有了一点点的改善,但实际上不是。

  同是打印机,但我们推出的墨仓式打印机,可以实现打印成本是原来的1/10甚至1/20,这会是发生什么样的变化?此前,打印成本高,很多需要打印的人大多倾向于到打印店去打印。但如今的打印成本很低,他们就可以把打印机带回家,带到公司。甚至,你现在还可以经常看到,一些饭店、商场的角落会有一个打印机,用微信扫一扫就可以打印手机里的照片,这个打印行为是不花钱的。爱普生用很低廉的打印成本,非常高效的打印速度,实现了此前不能实现的一些产品价值,这难道不是一种创新吗!

  那虚拟的数字化时代,作为一家传统的硬件制造商,爱普生又借了哪些力?

  此前,爱普生是一个硬件比较强的公司,我们是制造型企业。公司通过和Server和虚拟网络的连接,通过技术的进化,我们改变了人们的生活,带来了一些新的生活方式,同时也创造了新的世界。我们需要在这里面发挥我们的核心价值。比如说教育领域,老师通过网络把作业发过来,学生在家里面就可以把这些打出来,以非常便宜、非常少的成本实现了打印。还有刚刚提到的微信打印,Wifi打印等,都是硬件与软件结合的案例。我们希望今后推进与中国一些软件企业的合作,创造更大的价值。

  这种普适性的打印方式,改变了爱普生的什么?

  在此之前,打印机行业呈现出饱和甚至下滑的趋势。我们开始回到原点思考:打印机的诞生是为了什么?不就是为了方便人们打印吗?于是,我们确定,让大家不计成本,实现低成本且高速方便的打印,同时环保,便是我们新的使命。

  原来打印机行业是通过耗材去获取利润的,所以你使用更多的墨水,我们才能产生很多的利润。当我们创造出墨仓式打印机,其实是改变了原有的商业模式。这是一种自我否定,其对爱普生的影响不亚于2008年的那次选择。

  这个自我变革又是一次痛苦的过程吗?

  从当时靠耗材去获取利润的生意模式,转成现在的生意模式,这是当时比较大的挑战。当初,我们决定改变以往低价卖出打印机,高价卖耗材的商业模式,提高了墨仓式打印机的单价,但是降低了打印成本。这一点,我们当时负责销售的同事反对的声音很大。但最终我们用实际行动证明,这是一项正确的自我变革。

  现在,墨仓式打印机的使用场景可以是家庭,学生可以方便地打印自己的作业;也可以是办公室,你可以快速打印一份产品目录给需要的客户;还有此前提到的免费的微信打印。这些都是此前很难想象的事情,我们就是通过这种创新去改变生活,使人们的生活更加方便便捷。

  通过这些方式,我们改变了打印的概念,同时我们还在小批量试验立体打印、模型打印以及3D打印。我们相信这些科技最终都能很好地商业化,这是我对未来的期待。

  这种模式能够成功的最关键的一环是什么?

  作为一家企业,我们无论如何都要考虑收益率。然后我们再分析,人们的期待和我们能提供的服务之间的差距,然后在想怎么样才是最好的,一方面我们要获取收益,另一方面希望人们的生活方式可以得以改善。

  实际上顾客是非常重要的,我们一直要去考虑顾客需要什么,但同时我们也要考虑我们的收益,而且如果我们在和竞品的竞争当中只考虑顾客的需求,而不能在竞争当中胜出的话,我们也无法满足顾客的需求,所以我们要不断的考虑顾客需要什么,同时又要利用我们的技术,因为我们是一个技术型的企业,我们利用只有爱普生才能制造出、生产出的产品吸引顾客,他们就会更想买爱普生的产品,只有通过这些努力,我们才能成为我们现在经营理念所讲的“成为一个不可或缺的公司”。

  就打印机行业来说,我们想到的唯一现实的方法就是墨仓式打印机。现实证明,这个创新产品是成功的。

  除了面对消费者,我看到爱普生的产品也越来越多地向企业端迈进。这两个领域对爱普生来说,哪个更为重要?

  之前,全球来看,我们业务主要是B2C这个模式,而今,我们重新审视自己的优势,认为B2B也是另一个可以开辟的领域。比如在中国我们现在与金蝶软件合作,帮助银行和医院打印票据。我们也跟K12领域的教育机构合作,为他们提供互动投影机,结合他们的软件,实现有趣方便的教育方式。

  中国和日本相比,打印机行业有什么独特的地方?

  此前,爱普生凭借打印机耗材便能收获较高的收益,所以在日本推广墨仓式打印机时,市场没有特别重视。但渐渐地,这种低成本、轻松、方便且多场景的打印方式,越来越受到日本市场的喜欢。而且,在日本有打印新年贺卡的习惯,所以很多家庭都会有打印机。

  相比之下,日本在智能化教育方面比较落后。日本学校的IT推进不如中国这样超前。所以我认为爱普生在日本的教育市场还是有很多机会的。

  未来,您眼中的爱普生四大业务板块将会在各自的领域扮演怎样的角色?

  我们有四个业务板块,各自面临不同的竞争对手。举例来说,在打印领域,微压电技术就是我们的核心和最大的优势。在复印机领域,激光打印机是我们的竞争对手,但是如放眼五年后、十年后再去看,我们认为同激光机复印相比,我们是有绝对优势,无论是从环保上,还是从成本上,还是从安心使用上,我们都具有很大的优势。在工业打印上我们也有特别多的竞争对手,但现在我们的打印头也会销售给其他的厂家,我们希望和这些厂家共同合作,不断的去推进打印技术的发展。

  作为一个技术型高管,您如何让自己保持商业敏感性?

  单单作为一名技术人员要实现的是自己的梦想,但是作为一名管理者,是把自己的梦想和顾客的梦想相融合,然后生产出产品,这是很大的不同。

  尽管我们相信自己在技术上是很先进,很前沿的,而且爱普生现在已经是一家很大的跨国公司了,但有时候,身在其中我们会有一种错觉,越做越会觉得不安,我会问自己:我们真的在某一个方面是第一吗? 为了去确信、敏感的捕捉这些信息,我会和别人去进行意见交换,做调研,不断地接收信息,去关注外面的变化,我们既要有要成为第一的志向,同时我们要不断的确认我们确实是第一。所以一方面我们要挑战,另一方面我们要虚怀若谷,不断地去学习,很谦虚的去研究。

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