可持续发展已然成为企业无法回避的课题。企业纷纷重新审视创新方式、员工参与模式以及合作伙伴协作方式。然而，这条道路荆棘丛生。在美国，唐纳德·特朗普等政治人物将环境、社会与治理（ESG）标准视为经济增长的“绊脚石”，这种论调在全球范围内也有所呼应，企业面临着绿色洗牌、监管变化和ESG合规成本的巨大压力。

但曙光已然出现。众多企业正以实际行动证明，可持续发展不仅能驱动商业价值，还能将其提升至新的高度。巴西造纸巨头苏扎诺、瑞士水泥巨头豪西姆和意大利能源集团恩尔等企业的成功案例，生动诠释了企业如何将可持续发展转化为长期竞争优势。这些企业通过一系列创新实践，将可持续性融入企业运营的核心，为其他企业提供了宝贵的经验。

战略：在长期目标与短期交付之间“走钢丝”

许多企业虽然口头上强调可持续发展，但真正将其落到实处的却寥寥无几。而那些成功的企业，不仅制定了具体、可衡量的可持续发展目标，还合理分配资源以确保目标的实现。例如，豪西姆果断退出了那些可持续发展无法带来回报的市场，转而将资金投入到气候、循环经济、水资源与自然以及社区这四个关键领域，并加入了“1.5℃商业雄心”活动，设定了明确的中期目标。

为了实现这些目标，这些企业在三类倡议中构建了创新组合：扩大已验证的理念、开拓新市场和开展变革性项目。扩大已验证的理念是指对那些风险可控且投资回报周期明确的项目进行投资。例如，恩尔在2014年承诺发展清洁能源时，太阳能技术尚未具备大规模应用的经济可行性，但通过早期投资，恩尔帮助太阳能技术实现了成熟。豪西姆则通过支持碳捕获技术，加速了该技术的成熟和应用。

开拓新市场则是指企业投资于支持中期可持续发展议程的新业务。恩尔推出了Enel X和Enel Way，进军智能家居和电动出行领域；摩洛哥磷酸盐基肥料巨头OCP集团通过Innovx拓展了绿色氢能和可持续农业业务；法国施耐德电气与挪威化工集团Yara共同创建了数字平台，帮助其他企业实现可持续发展目标。

开展变革性项目则涉及未经验证的技术。恩尔从脱碳转向全面循环经济，使用回收塑料制造太阳能板；豪西姆承诺投入巨资用于突破性技术，例如使用回收材料打印的3D桥梁。这些长期投资虽然风险较大，但一旦成功，将为企业带来巨大的竞争优势。

人：在本地化实践中推动系统性变革

可持续发展的挑战和机遇可能隐藏在企业的任何一个角落。采购团队可能与忽视可持续性标准的供应商合作，标准生产方法可能产生过量碳排放，研发部门在开发新产品和服务时可能忽视环境因素。但反过来，推动可持续性的机会也可能来自业务的任何部分。本地营销或研发团队可能发现具有道德消费倾向的客户群体，或识别低收入市场中的未满足需求。

面对这种复杂的情况，企业必须尊重当地条件，采取灵活的策略。一些企业通过将问题与解决方案分离，鼓励员工提出可持续性问题，即使他们没有解决方案，并为他们提供专家团队支持。豪西姆的“明日工厂”计划就是一个很好的例子。该计划帮助工厂经理应用人工智能和数字孪生等技术来减少排放和能源消耗，成功案例在内部共享，这种“鼓励创新”的文化，让员工们敢于尝试新的东西。

另一些企业则建立了双重报告结构，让创新与可持续发展“齐头并进”。例如，苏扎诺的创新与可持续发展部门合并由单一领导者管理，两位总监分别负责创新与可持续发展，向其汇报。这种结构确保新产品从一开始就同时满足商业与环境目标。该公司可持续发展战略还包含更广泛的社会愿景，例如到2030年帮助20万人摆脱贫困。

还有一些企业创建了切入点，为本地团队提供“创新工具”。豪西姆的Maqer Garage为当地领导者提供与初创企业合作的工具，教授参与者如何利用数据、构建原型并快速管理变革。苏扎诺的“小项目，大回报”计划则为团队提供预算和自主权，以开展具有环境或社会影响的本地项目。

最后，一些企业鼓励实验，让失败成为“成功的垫脚石”。恩尔发起了“我的最佳失败”等计划，以正常化风险并奖励创造力。OCP集团的“Le Mouvement”赋予混合团队开发与核心目标相关的想法的权力，从虚拟采矿模拟到社区参与。苏扎诺鼓励运营商直接测试效率想法，并支持小规模试验以管理财务风险。员工还可开发支持周边社区的项目，具有潜力的创意将迅速在公司范围内推广。

协作：在开放合作中保持一致性

没有公司能独自实现可持续发展目标。大多数企业可以从初创企业、高校或新业务的创新中受益。同时，它们面临日益增大的压力，需减少范围3排放（即由供应商和客户产生的排放）。联合国温室气体协议及其他标准现要求企业报告此类间接排放。对许多企业而言，范围3排放占总排放量的绝大多数。以施耐德电气为例，其范围3排放占总排放量的99%以上。

为解决这一问题，企业需要与外部合作伙伴展开合作。许多企业现在采用“风险客户”模式，为初创企业提供真实环境测试解决方案。恩尔就曾与网络安全初创企业诺佐米网络合作，后者最终成为全球领导者。但合作往往仍处于孤岛状态。豪西姆和雅苒虽有成功的试点项目，但难以在整个业务中推广。为克服这一挑战，部分企业设立了专门的外部创新部门。OCP在其核心业务相关的独立部门中开发了新的肥料产品。恩尔将Enel X作为独立实体设立，直接向首席执行官汇报。随后，该公司建立了创新中心和工具包，将业务部门与初创企业的创意相连接。这些工具帮助业务部门负责人和创新团队识别外部合作机会并共同管理。

展望未来：可持续发展是企业的“必修课”

可持续发展不能作为附加项。它必须被融入其中。最成功的公司将可持续发展视为战略转型，投资于可扩展的创新，并让业务的每个部分都参与其中。他们建立结构，赋予本地团队行动能力，同时保持对更广泛目标的关注。他们还明白，可持续发展是一项团队运动，参与者既包括组织内部，也包括组织外部。

在这一新格局中蓬勃发展的企业将可持续发展视为创新和以目标为导向增长的催化剂，而非限制因素。苏扎诺便是最佳典范，其核心理念是：“对世界有益的事，对我们才有益。”这一理念清晰提醒我们：当可持续发展融入商业模式时，企业和社会的利益将实现双赢。

可持续发展之路虽然充满挑战，但只要企业敢于创新、勇于实践，就一定能在绿色浪潮中乘风破浪，实现商业价值与社会责任的完美结合。