在许多组织中，尤其是复杂或跨国公司，说“不”在结构上比说“是”更安全。如果您批准了一项冒险计划但失败了，您可能会受到指责。但是，如果您推迟、推迟或阻止它呢？没有直接的坏处，你也不会承担不作为的代价。其他人——通常是企业本身——只剩下错失机会的空袋子。

现代组织中最具颠覆性的事实之一是：说“不”不需要任何成本。不需要资本，不需要承诺，也不需要勇气。事实上，它是公司词典中最安全的词。说“不”的看门人很少受到质疑。阻挡者很少受到指责。毕竟，什么也没发生。这正是重点。

不是恶意，是设计

我们生活在一个系统中，整个部门——实际上是整个职业生涯——都围绕着预防的艺术而建立：预防风险、防止偏差和防止尴尬。这是一个奇怪的游戏。进行的举措越少，失败的就越少。失败的人数越少，我们都感到越安全。

这意味着在大多数组织中，权威和问责制是错位的。法律、合规、人力资源、财务和 IT 等核心职能部门通常拥有批准或拒绝的权力，但如果事情没有进展，他们不对结果负责。他们远距离行动。这种距离造成了一种企业真空。但问题是：没有抓住的机会永远不会被计算在内。

没有人审核在婴儿期就夭折的创新。没有指标可以跟踪会议中失去的动力，或者因谨慎而流失的雄心壮志。因此，“不”毫发无损——声誉完好无损，收件箱被清理干净，良心无愧。

否决权的真空

让我们看看这种现象的剖析。在许多组织中，特别是那些具有大型核心职能的组织中，权力与后果错位。

这些不同的职能，无论是法律职能还是财务职能，都可以行使否决权，而无需拥有结果。他们可以推迟项目、重写提案或重塑想法，而失去的机会永远不会在关键时刻出现。这些职能并不妨碍进步。他们虽然是善意的，但在真空中运作。他们的工作不是想象可能发生的事情，而是保护已经存在的东西。

问题不在于能力问题，而在于错位问题。从许多方面来说，这是逆原则的一个典型案例：为防止失败而建立的结构最终将其制度化。以谨慎的名义，我们制造瘫痪。在防范风险方面，我们失去了主动权。在优化安全性时，我们设计出伟大的可能性。

简而言之，我们建立了权力与责任脱节的制度，责任很少伴随着权力。

当公司职能在真空中运作时

当一个组织的职能在真空中运作时，他们的工作就好像是尽量减少不利因素，而不是实现有利因素。业务部门可能希望推出新产品、建立新的合作或进入新市场。但他们得到的不是伙伴关系，而是流程，其形式可能是“我们需要再进行几轮审查”、“这不符合我们的全球模板”或“考虑到我们目前的姿态，风险太大”。

基本假设是这样的：成为阻止错误的部门比成为成功部门要好。这种心态在职能部门内是理性的。但从组织上来说，这是致命的。虽然没有一个“不”让人感觉很戏剧化，但累积效应是腐蚀性的：脱离接触的文化、雄心的放缓或创业能量的悄然外流。

公司核心隐藏的不对称性

我们需要提出更深层次的问题：谁来决定？谁来交付？

在最好的世界上，这些人是同一个人。但通常情况下，他们不是。通常，我们有没有暴露就行使自由裁量权的批准者，也有没有自由裁量权的行动者。这不仅效率低下。它使人士气低落。它滋生了顺从，而不是创造力。谨慎，而不是勇气。

让我们说出一个核心问题：没有问责制的权威就是没有远见的否决权。没有权威的问责制——在没有决定授权的情况下被要求交付——同样存在问题。

一个简单的框架：从镜像到设计提示

为了使这一点可见，这里有一个简单的工具来将权威与问责制进行映射。

这个矩阵不是一个模型;它是一面镜子。挑衅。提示。这是一种问：我们希望在哪里做出更多决定？谁被要求交付而没有决定权？如何才能将更多角色转移到右上角，勇气和后果一致？

如果我们想培养更多说“是”并认真对待的领导者，那么我们的工作就是设计组织，让说“是”既可能又值得。最终，未来不属于那些阻止了最后一个潜在错误的人，而属于那些敢于做出下一个开始的人。