对目标的追求可能会损害你的组织
作者:编辑部
2021-12-21
摘要:将工作视为使命的人往往被认为是更好的员工,这对同事和他们的组织都有意想不到的影响。

在已经成为有史以来最受关注的毕业典礼演讲中,史蒂夫·乔布斯对斯坦福大学2005级学生提出了这样的建议。“真正满意的唯一方法是做你认为是伟大的工作,而做伟大工作的唯一方法是热爱你所做的事情”。

这位富有远见的苹果公司联合创始人的话令人鼓舞,尽管他只是自20世纪70年代以来宣扬在工作中找到自己生活目标的好处的许多人之一。现在的研究告诉我们,那些为实现个人成就感和使世界变得更美好而工作的人,会有更强的工作和生活满意度,并比那些主要为金钱而工作的人感到更成功。

但是,与乔布斯的说法(以及其他许多人的说法)相反,热爱自己工作的人并不总是“做伟大的工作”。虽然他们确实倾向于在工作中花费更多的时间和精力,但研究发现,他们往往更理想化而非有效,并且对组织的做法持批评态度,而这并不能带来成功。

然而,证据表明,这种人(导向型员工)往往能获得更高的薪酬和组织地位。原因是管理者认为这些员工比那些以工作为导向的员工表现得更好,对组织更忠诚,这意味着他们的动机主要是为了钱。

如果不加控制,这种偏见可能会因不公平的待遇而损害员工的士气,并损害一个组织的质量和人才的多样性。更大的信息是,并不是每个人的人生使命都与他们的工作相一致,这也没关系。一个人可以在工作之外找到意义,并且仍然可以做好他们的工作。

 

管理者,检查你的偏见

除了满足感和成就感之外,以呼唤为导向的员工是否享有更多实际的职业成果。根据心理学和社会学的理论和原则,我们怀疑情况确实如此,而且很可能是由于管理者高估了以电话为导向的员工的表现和他们对组织的忠诚度。

信号理论认为,当管理者没有关于员工不可观察的特征的完整信息时,他们会根据可观察到的行动来做出决定。因此,当管理者听到员工宣称工作主要是为了实现个人价值或改善社会,或者当他们观察到员工自愿承担额外的任务时,他们可能会认为上述员工更加勤奋和投入。

这种看法可能会被可得性偏见所强化,这种偏见使管理者倾向于用现成的信息,如观察到的行为或评论来判断员工,而不是评估他们的产出或结果。互惠性,即奖励善行的义务感,反过来也会促使管理者给以电话为导向的员工加薪或晋升。

 

目的性投下了一个明亮的光环

我们还要求参与者对Sam的工作表现和组织承诺进行评分。我分析表明,参与者认为以电话为导向的萨姆比以工作为导向的萨姆是一个更好、更投入的员工,这确实影响了他们对萨姆的奖金、加薪和晋升的决定。

这就是耐人寻味的地方了。我们分别聘请的一个研究工作态度和绩效的学者小组对这两个萨姆的评价是:在这两个衡量标准上具有可比性。研究结果表明,以电话为导向的山姆的职业成就确实是由我们假装的经理人对他的表现和承诺的误解造成的。

更重要的是,我们发现我们的研究参与者对以电话为导向的萨姆的动机的解读比视频中表面呈现的要多。这个萨姆被认为是更有内在动力的,更有激情的,总体上更积极。换句话说,萨姆的呼叫导向创造了一个可能与现实没有什么关系的光环。这也可以解释为什么经理们把以呼唤为导向的员工看作是更好、更投入的员工,从而给予他们更多的奖励。

我们的发现在很大程度上反映了美国的工作精神,可能不适用于其他文化,如亚洲的欠发达经济体。同时,在非营利组织中,大多数员工可能是以电话为导向的,这使得不同导向的员工之间的任何比较都没有意义。

尽管如此,我们的发现所带来的启示是明确的:工作表现不应该与任何对工作的热爱的声明或展示相联系。如果管理者不小心,他们对以电话为导向的工人的偏见可能会疏远其他员工。这也可能创造出一种不健康的文化,让员工发出他们可能没有的目标感的信号。

以工作为导向的员工则可以考虑让人们注意到他们对工作的承诺,不要与视工作为一种召唤相混淆以及他们的良好表现。归根结底,无论我们的工作取向是什么,都不应该以工作来定义自己,以实现职业成功。


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