循环经济正日益影响着各行业的营销和销售战略，为企业与客户、员工和利益相关方的有意义接触提供了新机遇。企业可以通过满足客户不断变化的需求、培养稳固的关系和引入创新的价值主张而获益。

此外，在整个供应链中，采用循环实践可以优化资源利用、节约成本和稳定价格。这种方法还有助于企业建立创新声誉，吸引和留住员工，与政府和监管机构建立稳固的关系，并满足投资者的期望。

很多机构开始尝试（或已经深入参与）循环商业模式。可再生能源转型背后有日益增长的势头。然而，随着可再生能源技术变得更加高效，这种转型也带来了更快的替代，从而导致大量浪费。

以太阳能电池板为例：由于每年都有价格更低、效率更高的太阳能电池板涌入市场，客户过早地丢弃了现有的太阳能电池板，导致太阳能电池板早在预计的30年使用寿命之前就被淘汰。

太阳能行业迫切需要发展有效的回收能力，以处理大量涌入的废弃电池板。风力涡轮机和电动汽车电池也可能面临类似的挑战。此外，由于目前的生产速度，关键资源的枯竭也构成了重大威胁。

这就是销售和营销专业人员发挥作用的地方。在更换太阳能电池板的情况下，销售人员可能会鼓励客户进行升级。然而，在循环经济中，公司的所有职能部门都必须围绕同一目标开展工作。线性商业模式优先考虑增长，这会导致未来的浪费和资源挑战，而循环商业模式则优先考虑利用。企业必须认识到自然资源的有限性，并采取积极措施来应对资源短缺问题。

消费者要求采取行动，促使企业做出回应。变革的动力不仅限于传统的利益相关者，还包括企业以前可能没有合作过的新参与者。投资者施加的压力、即将到来的立法变化以及不断变化的客户行为正在推动向循环型转变。

从线性商业模式过渡到循环商业模式的战略框架，重点关注三个关键因素：价值、获取和流程。产品或材料的价值直接影响公司回收或转售的能力。获取是指公司通过有效管理使用后的产出来实现“闭环”的能力。过程涉及回收材料的再利用，这并不总是高效、经济或可行的。

然而，纸上谈兵的最佳循环战略并不一定能在现实中奏效。在马耳他一家饮料装瓶公司的案例中，一位高管希望在岛上建立一家塑料瓶回收厂，从而使公司能够在当地实现循环，而不是依赖其他欧盟国家。他分别制定了四个由可再生能源驱动的回收设施计划。然而，在回收设备20年的生命周期结束之前，他的所有计划都无法实现盈利。

从数量到价值

如果仅根据传统的财务指标来评估循环倡议的商业案例，这一概念可能显得不可行。然而，循环性的执行需要获取传统衡量标准之外的额外价值。这包括规避监管成本、提高可持续发展评级、增加对关键资源的获取、减少碳排放和市场需求效益。

从本质上讲，循环性强调的是价值增长而非数量增长。它鼓励企业将重点从向客户推销更多产品转向为现有产品和服务创造更高的价值。全球体育用品零售商迪卡侬（Decathlon）循环业务主管劳伦斯·方蒂诺伊表达了同样的观点。

他强调，“影响”最大的产品是那些没有被使用的产品，例如存放在仓库里的帐篷，偶尔会被掸掉灰尘。生命周期分析表明，租用帐篷对环境的影响远远小于新购买的帐篷（除非新产品经常使用）。与传统的商业模式相比，迪卡侬的租赁和二手商业模式已被证明更加环保和经济。

迪卡侬的另一项举措是儿童自行车订购服务，客户可以随着孩子的成长租赁和交换自行车，而不是通过二手平台购买和转售。订阅模式的核心是，从通过增加单位销售额和所有权来实现增长，转变为通过持续提供价值的个性化服务来实现客户关系的货币化。

关键在于确定哪些产品更适合线性模式、租赁或二手销售。迪卡侬采用精益和结构化的创业方法不断测试循环商业模式，并在不同阶段保持商业模式的流水线。

从传统零售逻辑过渡到这种新的市场推广方式需要大量的灵活性和变革管理，而迪卡侬在这一过程中的表现令人印象深刻。

像迪卡侬这样的行业领导者拥有塑造市场的能力，而不仅仅是满足客户的支付意愿。确定可创造价值的领域至关重要。一旦企业掌握了这一概念，就能与消费者和企业客户进行有意义的对话。

循环经济代表着一种模式的转变，它要求创新思维、协作和摆脱传统的线性模式。拥抱循环商业模式为企业与客户建立更深层次的联系、优化资源利用和确保地球可持续发展的未来开辟了广阔天地。