丹麦玩具巨头乐高（Lego）近日打败迪士尼（Disney），位列最强品牌第七名。2021年乐高全年营收增长27%，达到553亿丹麦克朗，再创历史新高。

这家1932年创立、迄今已90年的企业，为何能靠着销售单——产品——积木存活，红遍全球？更令人惊讶的是，乐高独创积木晈合机制的专利，早在1980年代起便已在各国相继过期。因此，今日任何厂商都可以销售与乐高一模一样的积木。

一般而言，当市场上有更多竞争对手模仿时，该商品价格就会下滑，厂商只能打价格战，或转型开发新的产品。但是乐高持续将重心聚焦在积木开发，不仅挺过2004年濒临破产的边缘、2017年营收和获利双减的危机，于疫情肆虐的2021年再创营收高峰。

危机时先谈“不做什么”，止血后再寻求成长

乐高创办人奥尔·科克·克里斯蒂安森（Ole Kirk Christiansen）于1932年从事木制玩具的生意，1958年他和儿子开发出现行的塑胶乐高积木模型，乐高在1980年代成为全球知名品牌。

然而，乐高的获利保护伞一晈合机制专利，却也在此时过期了，超过10家以上的玩具商推出仿制品，同时间任天堂推出红白机，孩子的目光转向电视游乐器，1998年乐高创业以来首次出现赤字。

事实上，乐高不是没有尝试过积木以外的业务经营。1998年波尔·普劳曼（Poul Plougmann）接任乐高营销总监，他认为乐高必须用“取代积木的新价值来吸引消费者”，开始通过乐高的品牌投入电玩、节目，并开设主题乐园，以新事业来弥补积木减损的收益。同时与卢卡斯影业合作，制作乐高版的《星际大战》，2002年电影上映创下佳绩。

但好景不长，在电影未上映期间，乐高业绩大幅衰退，力度上大幅投资新事业，2004年底乐高损益出现18亿丹麦克朗赤字，自有资本比率从26.7%降至5.9%的危险门滥。

此外，公司内部也充斥着反对声音，过去只有积木销售经验的员工，被派去支援美国乐高乐园，资源不足与内部转型意识薄弱，使得新事业多以失败收场。

乐高像是被送到医院急救的患者。首先得止血，恢复稳定状态才行。他找了一间会议室当作战室，把每一天都当成是乐高的最后一天，不断做出“不做什么”，而不是“要做什么”的决定。

止血方式包括：裁员1/3员工、撤掉高层主管豪华办公室，砍掉不赚钱的项目，包括电玩事业、乐高乐园经营权，乐高产品种类也少了3成。纳斯托普与干部协议：3年内要无视成长，专注于让公司活下去的目标，不希望改革期间内部过于欢乐，产生“危机解除”的错觉。

归纳创新矩阵，用群众智慧驱动成长

2005年12月改革曙光初现，乐高负债从2001年底的78亿丹麦克朗缩减至41亿丹麦克朗。接着，纳斯托普才重新检讨乐高存在的价值，他与乐高第三代接班人长达半年讨论后，决定把重心摆回积木，必须持续“推出凌驾对手的产品”。

从过往经验，乐高归纳出“创新矩阵”，将产品开发分成4步骤：企划、开发与制造、市场营销、收益化，只要其中一个步骤“发起创新”，就会做出畅销品。

发起创新又分为3阶段：改善既有产品、组合、制作新产品。创新矩阵可以确保产品开发都含有创新的元素，现在乐高每年推出超过350项新品，年营收有一半来自新品贡献。

然而，创新矩阵只能用在主力产品的持续创新，纳斯托普深知，如果没有从事超越以往产品的挑战性开发，长期来看乐高的创新会停摆。乐高决定利用粉丝创意开拓更具创意的产品，花费至少6年尝试、2014年“乐高Ideas”平台才顺利运营，通过广征粉丝作品、进行人气投票，将受欢迎的产品实际生产。

2017年乐高再度遭遇营收衰退的危机，记取前次教训，高层立即检视乐高是否偏离企业价值，爪出组织庞大、决策耗时以致于无法精准掌握消费者喜好之弊病。对内减少组织阶层，对外开发中国市场，积极与数位游戏连结，于2020年与任天堂合作《超级玛力欧》系列产品，创全球畅销纪录。

游戏形式不断改变，乐高怎么应对？比起预测未来，重新检讨自己的存在意义才是必要之事。然后以它为出发点，建立配合变化的战略，这才是避开创新的两难的唯一方法不是吗？