最近的历史给我们提供了领导者迷失在自己对现实的情绪化解释中的突出例子，尤其是在事件对他们不利之后。他们没有对周围闪烁的警示灯做出理性的反应，而是更深地钻进自己的回音室，听从那些与他们周旋的“是”的人的意见。

这些领导者以及他们所服务的机构，可以从最近诺基亚的更新换代中吸取一些有益的教训。事实上，本世纪很少有公司比诺基亚走得更疯狂。全世界都知道这家芬兰公司是如何在短短几年内，由于苹果和安卓系统的竞争，从移动手机领域无可争议的主导地位（约占50%的市场份额）跌落到几乎无关紧要的地步。较少被提及，但同样引人注目的是诺基亚从2013年开始的激进战略转型，从手机转向网络和技术基础设施，成为首批提供5G技术的公司之一。这一不太光彩的战略方向降低了诺基亚在全球的知名度，但保障了它的成功。其市值已从2012年不到70亿美元的低点回升至200亿美元以上。

我们正在进行的研究项目通过广泛采访100多名诺基亚前任和现任员工，从中高层管理人员一直到C-suite和董事会，描绘了公司的兴衰和战略复苏。我们的受访者告诉我们，恐惧文化如何扼杀了沟通和创新，使公司在新的智能手机进入者重塑行业时毫无准备。随后，在新任命的董事会的领导下，诺基亚实施了情绪调节和文化改革计划，为战略变革奠定了基础。

诺基亚的生存得益于董事会层面的实践，这些实践旨在恢复诚实和信任，利用多样化的观点，减少对现状的依赖，并增加对数据的依赖。这些做法安抚和控制了高层管理者的情绪，他们的情绪因主持如此戏剧性和公开的火爆而加重是可以理解的。因此，管理者可以客观地评估他们的战略选择，即使是最牵强的、最初不希望看到的——关注未来，而不是美化过去。

我们研究也发现诺基亚的转折并没有什么预设或偶然性。管理其高管的情绪是一项长期的、多阶段的工作，不仅涉及董事会，还涉及外部顾问甚至商业伙伴。诺基亚的例子为任何大型组织如何通过情绪调节促进有效的战略制定提供了一种模板。

共同欣赏

当情感调控过程认真开始时，经理们正在努力接受与微软的联盟明显失败的事实，该联盟的目的是恢复诺基亚手机品牌昔日的辉煌。该公司似乎陷入了同样的战略僵局，而这种僵局已经让他们在与苹果的竞争中损失惨重。然而，那段痛苦的经历却让管理者们看到了情绪控制的重要性。正如一位受访者告诉我们的那样，“了解背景很好，也很重要，这给董事会的工作留下了深深的伤痕。过去在时间的压力下，小圈子的人做了一些艰难的决定，董事会太听自己人的话了，所以可能当时他们想做的事情有点不同。”

这种普遍的接受状态，我们称之为对情绪调节的共同欣赏，是这个过程准备开始的标志。它也是一个必要的前提条件。如果没有认识到不受约束的情绪对战略制定所带来的危险，管理者可能就不会做持续控制自己的艰苦工作。

一旦做好了准备，董事会就开始通过正式的做法来提高领导人的冲动控制能力，这些做法故意引出负面情绪，以防止它们在阴影中滋生，同时尽量减少其后果。例如，鼓励高管们承认自己的恐惧，在他们的董事会报告中增加一张题为“是什么让我夜不能寐”的幻灯片。同时，新的规则（如“假设他人的行为是出于好意”）建立并维持了一种信任、尊重和公开讨论的氛围。一位董事会董事描述了在一次会议上对一位高管发火后被董事长训斥的情况。这位董事说：“在下一次董事会上，我对经理说，我道歉，在场的所有人都知道”。始终如一的分析、“工程式”的会议探讨问题的方法，也有助于管理者保持心理上的自律。

认知能力

在董事会的大量督促下，管理人员逐渐扩大了战略可能性领域，将以前无法想象的情况（如宣布破产）也包括在内。在他们思考更严峻的选择时，与外部顾问和内部分析团队的频繁互动，防止了恐惧和焦虑等负面情绪淹没他们的战略思维。一位受访者告诉我们“人们无法推动自己的议程，自己的情绪心态，因为顾问们在控制着这个过程。” 有更多的脑力和建议可供借鉴，也减少了管理者的精神压力，增加了我们所说的情绪中性的认知能力。

随着情绪化音量的降低，管理者开始倾听数据告诉他们的东西。外部利益相关者对形成数据信息的再评价至关重要。一位受访者说：“我意识到的时刻是一家全球投资银行向我和CFO介绍，我们意识到手机业务就是不赚钱。事实上，它是亏损的，没有办法阻止它亏损，实际上，它是有负价值的”。来自第三方的强硬审查帮助高管们化解了对过去战略的情感依赖，接受了变革的需要。

随着将智能手机业务出售给现有合作伙伴微软成为唯一可行的行动方案，与潜在联盟伙伴的进一步互动使数据驱动的理由更加具体化。

心理生动

与微软谈判销售条款时，提供了进一步增加选择的心理生动性的机会。随着诺基亚对潜在买家的经营方式有了更多的了解，甚至对微软用来评估交易的现金流电子表格进行了逆向设计，经理们松了一口气，因为他们意识到智能手机业务很可能在收购后继续生存。他们认为，从业务角度看，剥离不仅是最佳选择，而且从情感层面看，也比诺基亚如果保留智能手机业务而不得不进行的裁员和关闭工厂更可取。

从勉强接受的心态出发，诺基亚的高管们逐渐对退出手机业务，全身心投入网络解决方案产生了积极的感觉。正如一位经理所描述的那样，“我往往会想：该死的，现在是这个样子吗？这对我自己意味着什么？但是，当你克服了这一点，就像‘好吧，你尽你最大的努力，然后我们看看会发生什么’，以某种方式你相信世界不会结束，那么这就相当解放了，你能够尽可能地客观，而不是过于主观。”

这种轨迹并不是诺基亚经理人独有的。它可以被复制到许多大型组织中，包括那些在大流行病的肆虐中急需一个全新战略的组织。战略变革的情感障碍和催化剂通常被视为个人自行处理的问题，但我们的研究表明，它们可以由不同的内部和外部利益相关者集体管理。只要有一个具有足够权威的管理机构认真地指导这一过程的完成，就不需要协调努力，让每个参与者都充分认识到自己在大计划中的作用。

要知道，情绪调节需要时间。负面情绪（恐惧、焦虑等）和对失败战略的挥之不去的依恋不可能一下子被扫除。在诺基亚的案例中，高管们花了一年多的时间才认识到变革的必要性。需要一只稳定、耐心的手来推动高管们完成各个阶段的工作。在任何一个步骤上停留太久，都会给阻力留下时间，使其重新渗透进来。与组织中的许多事情一样，这是一个微妙的平衡。